平安银行零售人事架构深度调整，财富管理转型进入整合攻坚期

（来源：WEALTH财富管理）

2026年开年，银行业私人银行领域 “换帅潮” 持续蔓延，继民生、光大、华夏等股份行密集调整私行核心岗位后，平安银行近期也迎来私行财富条线及零售板块的人事与架构双重变革。

从厦门分行副行长王鑫华履新总行私行财富部副总经理，到信用卡中心副总裁邱真真拟任长沙分行行长，再到零售条线架构精简整合，此番动作并非简单的岗位轮换，而是平安银行在私行 AUM 突破2万亿、财富管理收入高增的关键节点，顺应行业转型趋势、破解内部分工壁垒、强化集团协同能力的战略落子，更是银行业财富管理从 “规模扩张” 迈向 “整合提效” 的典型缩影。

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人事密集更迭：一线实战派上位，零售人才轮岗打通全链路

平安银行此次人事调整覆盖私行总部、地方分行、信用卡中心等多个核心板块，核心逻辑聚焦“提拔实战骨干、打通零售壁垒、强化总分联动”，既延续了行业重用复合型人才的趋势，也贴合平安自身 “零售做强” 的战略定位。

私行总部补位：分行老将回归，夯实高净值客户经营能力

图片来源：上海交大上海高级金融学院

厦门分行副行长王鑫华出任总行私行财富部副总经理，成为平安私行最新核心管理层成员，这一任命延续了平安“从一线选拔私行高管”的一贯逻辑。

深耕平安私行及零售领域多年的王鑫华，履历堪称“私行业务全链路范本”。他曾执掌平安银行私人银行上海分中心，担任私人银行销售总监、私行和财富客户事业部副总裁，深度参与私行高端客户服务、产品销售与团队管理；

2025年1月起调任厦门分行副行长，主导区域财富管理业务拓展，既熟悉总行私行战略规划，又深谙一线高净值客户需求与区域市场打法。

此番回归总行，恰逢平安私行AUM突破2万亿的关键节点——截至2026年3月末，平安私行客户达10.82万户，AUM余额20253.35 亿元，较上年末增长1.7%，股份制银行私行第一梯队地位稳固。

王鑫华的到任，将有效打通总行私行战略与区域市场落地的壁垒，强化私行团队对高净值客户的精细化经营能力，推动 “总部统筹 + 区域深耕” 的私行发展模式深化。

回溯平安私行近年人事变动，“一线骨干上位” 特征尤为显著。

2025年9月，原私行财富部总经理段军调任大连分行行长，深圳分行副行长邓长城接任私行财富部总经理，邓长城同样具备多家分行零售业务管理经验，擅长区域高净值客户生态深耕。

频繁的 “总分轮岗”，本质是平安私行摒弃“总部决策脱离市场”的弊端，让懂客户、懂市场的实战派主导私行业务，契合高净值客户需求多元化、服务场景属地化的行业规律。

零售条线联动：信用卡高管下沉分行，强化零售全域协同

与此同时，平安银行零售板块迎来跨部门轮岗——信用卡中心副总裁邱真真拟任长沙分行行长，这一变动凸显平安打通零售各板块壁垒、培养复合型零售人才的战略意图。

邱真真作为平安银行资深零售老将，履历覆盖零售综拓、私财管理、区域销售推动、信用卡运营等多个核心领域：历任零售综拓部总经理、零售私财部副总裁，零售业务北区、中区、东区销售推动部总经理；

2023 年 7 月出任上海分行副行长，分管零售业务；2025 年 3 月升任信用卡中心副总裁，深度参与信用卡业务数字化运营、场景拓展与客户经营。

从零售私财到信用卡中心，再到地方分行行长，邱真真的职业轨迹完整覆盖平安零售 “财富管理 + 消费金融 + 区域经营” 三大核心板块，既懂高端私财客户服务，又擅长大众零售客群经营，更熟悉信用卡场景与数字化运营逻辑。

此番调任长沙分行行长，核心价值在于将总行零售先进经验、信用卡场景资源导入地方分行，强化长沙分行零售业务竞争力。

平安银行近年持续推进零售人才跨板块轮岗，构建 “管理、专业、业务” 三大发展通道，重点培养跨层级、跨职能的复合型干部。

此前信用卡中心也完成人事补强，5月9日裘荣华、4月24日包建君先后出任信用卡中心副总经理，二人分别擅长零售场景拓展、数字化运营与一线团队管理，为信用卡业务注入新活力。

这种 “总部高管下沉、一线骨干上调、跨板块轮岗” 的人才流动机制，正推动平安零售从 “条块分割” 向 “全域协同” 转型，为财富管理、私行业务输送全维度人才支撑。

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架构深度重塑：精简整合破壁垒，聚焦核心提效能

如果说人事调整是 “换血赋能”，那么架构变革则是 “固本强基”。2025年平安银行总行零售条线架构图显示，该行已正式取消 “私行财富创新部”，同时在风险管控板块新成立 “信贷产品中心”。

这一 “一裁一立” 的架构调整，终结了此前私行 “双轨并行” 的特殊格局，标志着平安私行从 “分拆探索” 进入 “整合提效” 的新阶段，背后是对财富管理业务逻辑的重新梳理与资源的优化配置。

终结 “双私行” 格局：整合资源，消除内耗

2024年3月，平安银行曾进行一轮大规模组织架构调整，将原私行财富事业部裂变为私行财富部与私行财富创新部，形成 “一银行内两私行” 的独特架构。

彼时，私行财富部为传统私行部门，侧重全产品配置，聚焦 PB（私行金融顾问）、RM（贵宾理财经理）队伍建设；私行财富创新部由原保险金融事业部转型而来，由行长特别助理方志男掌舵，侧重 PWA（私人财富顾问）队伍建设，主打保险产品配置与集团医养生态协同。

分拆之初，这一举措被解读为平安做强私行业务、细化客群服务的探索，旨在通过差异化分工，分别深耕传统高净值客户与保险偏好型高端客户。

但一年多的实践后，分拆模式的弊端逐渐显现：两大部门业务边界模糊、客户资源重叠、团队协同不畅，一定程度上造成内耗，削弱了平安私行的整体竞争力。

在此背景下，2025年平安银行果断取消 “私行财富创新部”，将其职能、团队与资源整体并入私行财富部，重新回归“一个私行主体”的架构模式。

此次整合的核心目的在于消除部门壁垒、集中资源发力、统一服务标准、提升运营效率：

一方面，整合后私行财富部可统筹全产品体系（理财、基金、保险、信托等），为高净值客户提供一站式综合财富解决方案，避免客户分流与资源浪费；

另一方面，统一团队管理（PB、RM、PWA 队伍融合），强化集团综合金融资源（保险、信托、医养）的协同落地，契合平安 “综合金融 + 健康生态” 的私行服务特色。

风控配套升级：成立信贷产品中心，打通财富与信贷闭环

在精简零售架构的同时，平安银行在风险管控板块新成立 “信贷产品中心”，这一配套调整看似与私行业务无关，实则是支撑私行高端服务的重要布局。

高净值客户除资产配置需求外，往往存在股权质押融资、经营性贷款、家族信托融资等综合金融需求，信贷服务已成为私行绑定高端客户、提升客户粘性的关键抓手。

新成立的信贷产品中心，将统筹零售信贷产品研发、风控标准制定、产品落地推广，实现信贷产品的专业化、精细化管理。

这一调整将有效打通私行财富管理与信贷服务的闭环：私行前端团队可依托信贷产品中心的专业能力，为高净值客户定制 “资产配置 + 融资服务” 一体化方案，比如为企业主客户提供 “财富传承规划 + 经营性贷款”、为上市股东提供 “股权质押融资 + 减持税筹” 等综合服务，进一步强化平安私行的差异化竞争优势。

此次架构调整，是平安银行践行 “零售做强、对公做精、同业做专” 战略的深化，通过精简冗余部门、整合核心资源、配套职能升级，推动零售与私行业务从 “规模扩张” 向 “质量提升” 转型。

截至2026年3月末，平安银行财富管理手续费收入达18.74亿元，同比大幅增长 55.1%，架构整合的红利已初步显现。

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行业镜像：私行换帅潮席卷，平安转型恰逢其时

平安银行此次人事与架构调整，并非孤例，而是2026年以来银行业私行换帅潮的重要组成部分。从股份行到国有大行，私行核心岗位密集更迭、架构持续优化，折射出行业财富管理转型进入深水区的共性趋势。

行业共性：人才、架构、协同三大变革

纵观近期银行业私行人事变动，核心逻辑高度一致，集中体现为三大变革：

一是人才标准升级，复合型实战派成首选。

无论是平安王鑫华、邓长城的 “私行 + 分行” 全链路履历，光大李永锋的 “分行 + 总行资管 + 理财子” 复合背景，还是民生郑国辉的 “海外金融 + 产品 + 营销” 跨界经验，均打破单一零售背景限制，要求私行高管懂投研、通产品、善营销、熟客群。

这是因为私行业务已从 “产品销售” 转向 “资产配置 + 综合服务”，单一背景人才难以满足高净值客户多元化需求。

二是架构适配业务，精细化整合成主流。

与平安整合私行部门类似，浦发银行2026年初将财富管理部从私行部分拆，实现大众富裕客群与高净值客群的分层运营；华夏银行推动总行财私骨干下沉分行，强化区域深耕。

行业普遍摒弃粗放扩张模式，通过架构拆分或整合，实现资源精准配置、服务效率提升。

三是协同成核心抓手，集团联动深化。

光大、民生推动理财子与私行人才双向流动，平安整合私行部门强化保险与财富管理协同，本质都是打通集团内部资源壁垒，实现 “产品供给 - 客户服务” 闭环。

随着高净值客户需求多元化，单一银行服务已难以满足需求，依托集团综合金融资源提供一站式解决方案，成为私行差异化竞争的关键。

平安特色：综合金融赋能，打造差异化壁垒

在行业共性趋势下，平安私行的调整更具自身特色 ——深度绑定集团综合金融与医养生态。与招行、工行等头部私行侧重传统财富管理不同，平安私行的核心优势在于集团旗下银行、保险、信托、证券、医养等资源的协同赋能。

此次整合私行部门，正是为了强化这一优势：整合后私行财富部可统筹保险、信托、理财等全品类产品，依托平安寿险、平安信托的资源，创新 “保险 + 高端养老”“家族信托 + 财富传承”“医疗健康 + 财富管理” 等综合解决方案。

2025年平安高端医养服务超10万单，银保收入同比增长46%，生态协同效应持续释放。这种“财富管理 + 保险保障 + 医养服务”的闭环模式，是平安私行区别于同业的核心壁垒，也为其在激烈的行业竞争中提供了独特的增长动力。

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未来展望：2 万亿 AUM 之上，整合赋能决胜下半场

截至2026年一季度，平安银行私行AUM突破2万亿，财富管理手续费收入同比大增 55.1%，财富管理已成为平安零售转型的核心增长极。

在此关键节点，人事与架构的双重调整，为平安私行未来发展指明了方向，也预示着行业私行竞争进入 “综合实力比拼” 的新阶段。

深耕高净值客群，强化精细化服务

随着居民财富持续扩容，2025年我国个人可投资金融资产规模突破300万亿元，高净值客群数量与资产规模稳步增长，财富管理需求从单一资产配置向家族财富传承、税务规划、跨境投资、医疗养老等综合服务延伸。

平安私行将依托王鑫华等实战派高管的行业经验，深化高净值客群分层经营，针对企业主、上市股东、高知人群等不同客群，定制差异化综合解决方案，提升客户粘性与 AUM 规模。

深化集团协同，放大综合金融优势

集团综合金融与医养生态是平安私行的核心竞争力。未来，平安私行将以整合后的私行财富部为核心，进一步打通与平安理财、平安信托、平安寿险、平安医保科技等集团子公司的壁垒，推动产品、客户、服务、数据的全面协同。

一方面，丰富产品货架，引入更多优质理财、信托、保险产品；另一方面，深化场景融合，将医养、健康、养老等服务嵌入财富管理全流程，打造 “有温度的财富管理主办银行”。

强化科技赋能，提升服务效率

数字化转型是银行业财富管理的重要方向。平安银行将持续升级 “AI 银行 + 远程银行 + 线下银行”（AI+T+Offline）服务模式，依托大数据、人工智能技术，实现高净值客户精准画像、产品智能匹配、服务线上线下融合。

同时，强化私行团队数字化能力建设，通过科技工具赋能，提升客户服务效率与专业水平，为私行业务高质量发展提供技术支撑。

行业竞争加剧，差异化突围成关键

当前，银行业私行竞争日趋激烈，招行、工行、建行等头部银行凭借规模优势与品牌影响力占据领先地位，股份行、城商行纷纷加速布局，基金、券商、第三方理财机构也持续分流客户。

未来，私行竞争将不再是单一产品或价格竞争，而是投研能力、产品体系、客户服务、组织协同、科技赋能的综合比拼。

平安银行需依托集团综合金融优势，持续优化人才梯队、组织架构与服务模式，才能在激烈的竞争中实现差异化突围，巩固行业第一梯队地位。

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结语

从人事更迭到架构重塑，平安银行此次私行及零售条线的深度调整，是银行业财富管理转型进入深水区的生动缩影，也是平安银行立足 2 万亿私行 AUM 新起点、谋求高质量发展的战略抉择。

通过提拔实战骨干、整合核心资源、打通协同壁垒、强化生态赋能，平安银行正推动私行业务从 “规模增长” 向 “价值提升” 转型。

放眼整个行业，私行换帅潮仍将持续，专业化、精细化、协同化、生态化将成为未来发展的核心关键词。

对于平安银行而言，唯有紧扣高净值客户需求，持续深化集团协同、科技赋能与人才建设，才能在行业竞争下半场抢占先机，推动财富管理业务实现可持续发展，为中国私人银行业的创新发展提供 “平安样本”。