传承者：美的集团的“模子”，批量化生成的高管

文：候煜、陈昊

编辑：cc孙聪颖

《华尔街科技眼》已经重磅推出“2025家电业核心高管生存图鉴：谁在裸泳？谁在突围？谁在传承？谁在守江山？”系列深度报道，以“上、中、下”三期连载形式，全景式盘点行业巨变下核心高管的生存图景，探寻他们的破局之道与生存智慧。

本系列报道将以高管生存实践为切口，拆解家电行业在红利消失、技术裹挟、资本洗牌等多重压力下的发展逻辑，挖掘其企业发展与个人职业成长的核心密码，最终为家电业及制造业管理者提供兼具现实镜鉴与前瞻指引的生存启示。

上期已经发布，引发行业广泛讨论。本篇作为整个连载的中篇报道，将关注传承者——美的集团。

王建国，王建国！谁是王建国？

我曾做过一个小测试，关于谁是王建国。除了回答不知道的，大多数人会说“知道，《吐槽大会》里李雪琴的CP就是王建国。”

的确，脱口秀演员王建国的知名度更为广泛，而美的集团执行总裁王建国在舆论场上的名气并不大。2025年8月底，美的集团的一纸公告，将这位70末的职业经理人推至公众视野——他被擢升为这个5000亿产业集团的执行总裁。

了解美的的人可知，1967年出生的职业经理人方洪波已接近退休年龄，集团的交接班一直在布局之中。（延伸阅读：地大物又博，除了方洪波，美的集团还有王建国）

图：美的集团执行总裁王建国

商业领袖交接班，向来是坊间最为关注的话题。一直以来，敢啃硬骨头的赵磊、哪里需要往哪里搬的王建国，都是接班热门人选。

而王建国正是美的“模子”塑造的典型：此前在多个核心业务板块负责时，他始终低调深耕，从不刻意张扬个人，连百度搜索，年龄都只体现“70年代人”的模糊标签；但就是这样一位低调的校招生，却总能带领团队完成关键业绩突破。

靴子终于落地，此次任命意味着美的集团的交接班有了更清晰的脉络。这一人事变动绝非偶然：王建国的成长轨迹，正是美的“模子”数十年如一日塑造职业经理人的典型体现。

而这一“模子”所塑造的核心特质，正是美的高管具备“个人不张扬，业务不含糊”的反差特质，此前两个王建国的知名度反差，恰恰与此暗合。

能干是生存门槛，低调是行为自觉

这些高管要能干，且要低调 —— 这两点是美的模子筛选、塑造职业经理人的核心标准，其中 “低调” 的底色，正源于创始人何享健家族的行事基因。

先看 “能干”：定义很简单，就是业务能力要过硬。举个最直观的例子，2020 年之前，格力空调在市场上是硬通货，各渠道商无不马首是瞻。但无论格力多强悍、行业地位多稳固，美的都要把行业的头把交椅抢到手。

要实现这个目标，靠的是产品迭代速度、市场推广效率和供应商的忠诚度，而这些能力最终都要具象化到带兵打仗的高管身上。能在这几个维度同时具备长板的人，才算得上是家电行业的top tier的人才。

美的之所以能持续培养出这样的人才，靠的不是运气，而是一套内部机制在兜底。这背后，就是美的长期奉行的 “赛马制” 与事业部高度自治机制 —— 简单说就是让各个业务板块自己做决策、同台比拼，集团不插手具体经营，全靠业绩说话、抢份额。

这种机制下，高管必须朝着业绩目标发力，这也是美的模子能批量产出业务骨干的关键逻辑。

所谓低调，核心就是 “业务要红，人不能太红”—— 高管可全力推动业务增长、打造业务品牌，但个人不必刻意张扬。

这种 “高调做事、低调做人” 的风格，并非凭空要求，而是创始人何享健行事风格的直接传承。何享健是典型的 “闷声发大财” 的粤商，他从不接受媒体采访，刻意避免过多公众关注。

何享健之子何剑锋，在富豪二代中也低调得过分，除了 “打飞的日本泡温泉”“游泳救父” 两个具象化的场景，再无更多私人的传闻外传。

图：美的集团创始人之子何剑锋

对比家电行业内的其他企业负责人就能更清晰地看出这种差异：比如 TCL 集团董事长李东生，2025 年，已经 70 多岁的他还穿着 Burberry Trench 风衣拍视频，主动追求公众曝光，风格与何享健截然不同。

2012 年8月，何享健将 2000 亿营收的盘子交给职业经理人方洪波，职业经理人团队正式亮相。这种 “传贤不传子” 的创新之举，既体现了创始人的充分放权，也意味着他希望将家族的低调基因通过职业经理人团队延续下去。

所以，即便美的官方后来启动了业务高管的 IP 打造，高管们的低调底色也从未改变，翻看美的集团高管的朋友圈就可知，除了业务传播内容，再无其他私人化话题分享。

无论是方洪波、王建国，还是赵磊，美的众多核心高管都精准契合 “能干 + 低调” 的双重要求：权力给得充分，行事底色却始终如一。

一放一收，正是美的 “模子” 的一体两面，也是其能持续塑造符合自身需求职业经理人的核心所在。

出走的美的人，潜移默化影响行业

美的这套塑造职业经理人的“模子”，不仅支撑了内部的纵向传承，其发展模式还已形成一定的立体影响力，开始渗透到整个家电行业。

这种影响力主要通过两种路径向外渗透：一是职业经理人的跨企业流动，把“美的特质”带到行业各处；二是通过技术布局的示范效应，为行业提供“重实效”的发展参考。

2025年年中，殷必彤加盟海信。对于海信而言，这是一件需要发新闻稿主动传播的大事。毕竟，殷必彤曾是美的集团空调业务板块的核心负责人，2020年美的空调业务超越格力、坐稳头把交椅的过程中，他作为家用空调事业部总裁发挥了重要作用。

图：海信集团空气产业总裁殷必彤

加盟海信后，内部传言称“殷必彤有尚方宝剑”，可直接汇报给集团资方代表，这一传言虽未得到海信证实，但足见二线家电品牌对美的原核心高管的重视。即便手握重权，殷必彤依然延续了美的式低调，极少出现在公众视野，将抛头露面的机会交给传播负责人等岗位。

老美的人“低调做事、高调破局”的特质在新场景中再度体现，这种作风也潜移默化影响了海信的业务推进逻辑。

这本质上是对美的“低调务实+执行力强”模式的认可，而海信集团将资本介入管理层的布局，与当年美的上市前引入资本助力发展的路径形成微妙呼应，也说明美的在资本与产业融合层面的模式已具备一定行业参考性。

实际上，殷必彤并非孤例。最近采访接触追觅的空调事业部时发现，作为新生代品牌重点发力的领域，追觅空调业务负责人也是美的空调业务的核心骨干。这位负责人同样带着美的模子的印记：低调深耕技术与产品创新，不刻意炒作个人IP，却已牵头完成追觅空调核心技术的突破与量产布局。

这不仅体现了美的人才的市场价值，也让美的的低调务实作风渗透到新生代企业中，使其影响力覆盖到更广泛的产业赛道。

曾几何时，美的已被业内视作家电行业的“黄埔军校”。这是美的从未主动概念化的事实，如今却愈发显性。过去十年间，美的向各领域输出了各层次核心人才——从高管到技术骨干，从创业者到供应链合伙人，全面覆盖家电产业链各个关键环节。

这些从美的走出的骨干，正是凭借模子赋予的特质，成为行业争抢的对象，他们走到哪里，就把美的的管理逻辑和低调务实作风带到哪里，实现跨企业、跨行业的影响力覆盖。

除了人才流动，这种“重剑无锋”的特质更已内化为美的的核心发展逻辑，贯穿到技术布局中。2025年8月美的荆州机器人工厂公开展示时，其自研的美罗1号、美罗2号已深度应用于实际生产环节，在“工厂大脑”调度下，可完成部件搬运、3D质检、设备巡检等多项任务，助力工厂实现“10秒下线一台洗衣机”的高效产能，该工厂还被认证为“首个多场景覆盖的智能体工厂”。

与那些主打“能跳舞、甩手绢”吸睛噱头的网红机器人公司相比，美的机器人的实用性更为突出；与此同时，和那些喜欢鼓吹领先、仅能完成基础AI编程就宣称在具身智能领域领先的小型科技公司相比，美的更强调“技术落地、产业赋能”的路径，形成鲜明差异化发展格局。

整个分享活动是美的企业文化的一个切面。实际上，美的无意要整顿机器人行业，但技术层面创新、传播方面克制的风格，也为行业提供了新的平衡思路。

美的传承，为何是稀缺范本？

站在年终岁尾回望，家电行业的核心高管群体正经历着“转型与传承”的双重考验。一方面，市场红利消退、AI技术冲击、企业代际交替叠加，“如何平稳交接、如何带领企业穿越调整期”成为高管群体的核心生存命题，也构成了2025年家电高管生存图鉴的关键底色。

在这样的行业背景下，美的的“模子化传承”模式，不仅解决了自身的交接班难题，更成为行业内稀缺的可参考范本。

放眼全行业的企业传承案例，“个人依赖式传承”的弊端愈发凸显。最典型的便是娃哈哈：创始人宗庆后离世后，因企业传承过度绑定个人权威，缺乏可复制的机制与文化延续，导致管理体系动荡、信誉受损，成为“传承失序”的典型样本。

类似的，不少中小家电企业也因创始人与核心高管绑定过深，在代际交替时陷入“无人可用、无序交接”的困境，这也印证了“仅靠人传人的传承模式，已难以适配当下的行业环境”。

美的集团的传承突破了“人传代” 的传统模式，而是 “模子传代”，批量塑造能干的职业经理人；再以家族低调基因沉淀文化底色，让“个人不张扬”的特质成为高管群体的行为自觉。

2025 年 8 月王建国的擢升，正是其 “模子传代” 模式的成功落地，也与行业内的传承困境形成鲜明对比。从方洪波到王建国、赵磊，内部交接班始终延续这一核心逻辑，彻底摆脱了对单一核心人物的依赖。

方洪波曾说“我只是美的的一个过客”。在美的集团传承中，不是职业经理人定义美的文化，而是美的的“模子” 筛选并成就每一位掌舵者。