中工国际海外布局成果显现：基于国企改革底座的新打法

转自：证券时报

　　作为央企控股上市公司，中工国际（002051）践行“走出去”战略，积极参与共建“一带一路”，哈萨克斯坦纯碱厂、乌兹别克斯坦奥林匹克城、圭亚那医院群等项目，成为中工国际海外业务成果的代表作。

　　日前，中工国际预计2023年营收同比增长20%~30%，业绩将创出近年新高。拆解背后驱动因素，借助国企改革实现机制创新，通过提前部署调整市场布局，推动并购后协同融合落地，是中工国际穿越海外波动周期的关键。

　　“二次创业”

　　1月2日，中工国际公告，收到哈萨克斯坦江布尔州年产50万吨纯碱厂项目预付款。项目合同金额为3.37亿美元，为公司2022年营业总收入的24.58%。公司方面接受证券时报记者采访时介绍，这是第五工程事业部推动的EPC项目，也是哈萨克斯坦第一个纯碱厂项目。

　　“第三方市场合作”是该项目的重要特点。中工国际第五事业部总经理李金伟表示，项目所在地位于哈萨克斯坦，投资方为土耳其，总承包商为中国公司，融资方式为中国信保公司承保、中外资银行联手的银团贷款。该项目三方合作的模式充分体现出“一带一路”倡导的多方参与、合作共赢理念。

　　如今项目设计工作已经完成，进入设计转化阶段，长周期设备采购也基本完成，正计划进行施工分包的招标。待春暖花开，江布尔州将开启“大干快上模式”，今年内将完成土建及基本安装。

　　除了哈萨克斯坦碱厂项目之外，五部开发的乌兹别克斯坦奥林匹克城项目也在加紧建设，该项目为2025年亚洲青年运动会、残运会而建，总值超20亿元人民币。

　　两大代表性项目并进，但李金伟的心里并不轻松。除了掌舵五部外，他还兼任着第四事业部总经理。四部原本以非洲作为部门业务的主战场、大本营，但受近年来部分非洲国家财政困难，债务问题突出等因素影响，非洲市场面临很大压力，四部也开始经历“最痛苦的时光”。

　　改革成为化解风险的密钥。中工国际“十四五”战略规划启动后，推行事业部公司化改革。不仅形成了市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出的用人机制，而且建立起干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减的“三能”机制。

　　李金伟介绍，对不能满足公司发展和改革要求的人员，该调岗调岗，该解聘解聘；对更加适配的人才，则该引进的引进。建立基本工资、月绩效奖金、年度绩效的三层次分配体系。加之事业部管理更加扁平化，事业部负责人直接兼任重点国别市场总代表，对前方消息及时反馈，工作效率和效果明显提升。

　　如今，四部的发展路径更加明晰。“非洲市场需要细分国别，走差异化道路。我们对事业部原有市场进行梳理，最终划出把握性较大、风险较小的重点市场，对于拥有资源、财政状况良好的重点国别，继续坚守。同时要大步走出非洲，谋求增量。”

　　同样曾以非洲作为“主战场”的第二工程事业部也面临类似的问题，事业部总经理温利介绍，二部积极抓住事业部改革机遇，一方面聚焦传统重点国别市场，精准发力；二是跨区域开拓经营，紧密围绕市场需求，培育新兴市场。

　　差异化增量

　　作为中工国际最年轻的事业部，第六工程事业部2024年最重要工作，就是稳步推进伊拉克九区油气中央处理设施项目，按业主要求顺利产出第一桶油。这个项目体量在10.2亿美元，年产油量约500万吨规模，国内罕见；同时还有伴生天然气的处理。

　　油气工程领域专业化程度高，项目体量大、门槛较高。如何分得一杯羹，对涉足该领域未深的中工国际来说，充满挑战。

　　六部总经理杨志刚，是中工国际目前唯一一位事业部总经理兼任项目经理的管理者。据他介绍，一方面，中工国际的海外经验和商务、融资、整合资源等方面具有优势；另一方面，背靠国机集团，通过联合集团内兄弟单位在石化领域的专业施工和高端装备制造能力，抱团出海，协同作战，形成不同于竞争对手的差异化竞争优势。

　　项目的实施过程充满艰辛和挑战。夏天的伊拉克，气温经常超50度，地表温度超过60度。项目现场作业人员密集，光配备的食堂就有十几个。每天几十辆大巴车往返穿梭于营地和项目现场。作业人员在进行安全教育后进入现场，日复一日的忙碌紧张和“两班倒”是工作常态。截至目前，伊拉克九区油气中央处理设施项目已实现600万安全工时。

　　更大的挑战则来自于成本管理。项目每天的支出费用都非常大，专业技术人员需要从国内派遣，材料经由全球采购，并满足当地各种要求。有时候货物受运输不畅影响，一压就是两三个月，因此，成本控制非常重要。

　　六部专门有一个团队负责成本和预算管控。杨志刚介绍：“采购合同无论大小，都要上系统，超过合同的预算额就会预警，整个过程都要精细化、要成本管控、要对风险提前预判和应对。”

　　伊拉克九区项目标志着中工国际首次真正进入到油气工程领域。相比于交通设施、房屋建筑，油气工程领域的竞争尚未白热化，且进入门槛较高，公司希望将伊拉克9区项目打造成通往“蓝海”市场的新名片。

　　增量行业项目之外，还有增量国别区域项目生效。此前的亚太事业部，如今已经改为第一工程事业部。事业部改革后，一部签约了圭亚那地区医院群项目，项目从开发、签约到生效只有六个月时间，创造了中工国际最快纪录。

　　探索工程“后市场”

　　乌兹别克奥林匹克城项目是中亚地区第一个全面采用中国标准设计、建设、验收的项目。乌兹别克斯坦政府为此专门颁布总统令，对项目组织形式、税费政策、设计施工、验收标准做出了明确规定，其中特别表明了项目设计需“满足中国现行设计标准与规范，并符合举办国际赛事的相关要求与标准”。

　　中国标准的输出，意味着基础设施“硬联通”之外，还在积极推动规则标准的“软联通”，表明中国为全球破解发展难题提供中国方案。

　　双路联通中，中工国际参与共建“一带一路”，还在筹谋新赛道、新打法。

　　乌兹别克奥林匹克城项目交付后，公司将考虑提供体育赛事的运营服务。第一工程事业部总经理李嵬嵬也表示，圭亚那医院群项目建成后，会交由当地卫生部运营，但当地缺乏相关专业人才，计划建设医学院，培训医疗系统的专业人员。基础医疗之外，还将发力当地的中高端医疗项目。

　　公司将此统称为“工程后市场”，但这无疑需要整合更多资源。在圭亚那医院群项目中，公司就联手了国药国际等其他央企合作伙伴。“在新冠疫情期间，国药集团因为出口疫苗在圭亚那等国家树立了良好形象，赚足人气，中工国际与国药国际合作，实现‘流量变现’——你有流量，我有方案，形成大融合。”李嵬嵬如是说。

　　融合“协同力”

　　增量项目的不断增多，使中工国际内部各业务单元之间的协同，找到了新抓手。

　　2019年中工国际实施向控股股东国机集团发行股份购买中国中元100%股权；2020年又启动对北京起重运输机械设计研究院（下称：北起院）的股权内部划转、实现提级管理，由此，中国中元、北起院都成为中工国际的二级子公司。虽然股权变更完成，但设计、制造和工程总包三者之间仍然割裂，并未真正拧成一股绳。

　　圭亚那医院群项目，成为公司撬动设计与工程建设融合、协同的重要支点。“以前中工国际曾在厄瓜多尔做过医院群项目，但那些项目大部分是业主方设计，公司只负责工程建设。圭亚那医院则是既负责设计，又负责设备采购，加上土建、施工、融资，是全链条一站式的交钥匙工程。”李嵬嵬介绍，在新加入的设计环节中，公司组建的联合团队，边谈判，边学习，边完善方案，最终得到项目业主认可。

　　在第三届“一带一路”国际合作高峰论坛上签署的尼加拉瓜蓬塔韦特国际机场改扩建项目，是第三工程事业部近几年重要的增量项目，也是协同、融合的代表。

　　三部原来的拉美事业部班底，曾经是中工国际最大的海外利润来源，但近年来受地缘政治影响，业务开发面临挑战。尼加拉瓜蓬塔韦特国际机场改扩建项目，则通过发挥中工国际在机场领域的专业优势和深耕拉美市场的商务能力，并带动中国中元的设计力量，一举拿下该项目。

　　中工国际董事长王博表示，融合不是简单的物理堆砌，而是形成你中有我、我中有你的水乳交融式整合。中工国际最终需要形成以一流的设计咨询为牵引、以先进工程技术创新为支撑、以工程总承包为载体的全价值链运作模式。此外，也积极寻求国机集团内部企业的合作和资源协同，形成专业化多兵种军团作战的模式。