【改革微案例】易普力公司：“4+3+3+3”，推动治理效能转化为发展新动能

改革微案例

近年来，公司深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，全面落实国务院国资委的要求部署，审时度势、前瞻谋划，制定了《若干意见》、“1466”和“四新”能建战略，“十四五”期间整体发展格局发生了全方位、深层次、系统性变化。

为深入贯彻中国能建2025年工作会暨一届五次职代会精神，进一步深化战略认同、坚定战略自信，凝聚建设世界一流企业的强大合力，中国能建推出【改革微案例】栏目，坚持“大主题、小切口”，重点报道各单位结合自身实际，抓好战略落地与转化的创新实践、典型经验和亮点成绩，供各单位学习借鉴和复制推广。今天与您分享第五期案例《易普力公司：“4+3+3+3”，推动治理效能转化为发展新动能》。

打造现代化公司治理示范企业，

构建“形神兼备”的治理体系，

是中国能建治理体系和经营机制改革的重要目标。

中国能建易普力公司

坚持“两个一以贯之”，

持续加强党的领导、完善公司治理，

加快建设权责法定、权责透明、

协调运转、有效制衡的公司治理机制，

形成了治理主体有章可循、精准行权的治理实践。

如何将加强党的领导

与完善公司治理有效结合，

厘清各治理主体的权责边界

明确行权方式？

如何赋予经营主体更多自主决策权，

促进提升决策质量效率和经营活力，

推动治理效能更好转化为高质量发展的新动能？

中国能建易普力公司通过

“4+3+3+3”模式回答这一问题。

全面塑强“四个体系”

中国能建易普力公司

聚焦打造高效规范的董事会

全面建强组织体系

加强董事会架构顶层设计，

组建“3+3+3”多元化董事会，

即大股东委派3名，独立董事3名，执行董事3名，

实现中央企业、地方国资、中国工程院院士、

专家学者、企业高管共建共治。

全面迭代治理体系

优化《公司章程》及“三会一层”制度，

制定《治理体系总体方案》及配套执行体系，

深化党委领导内嵌，

强化治理主体地位，

细化梳理600余项决策事项，

优化决策程序，

推动治理能力向标准化、规范化、

科学化方向升级升维。

优化董事会运行体系

着力提高董事会会议计划性，

将董事会定期会议与上市公司

定期报告披露时限相结合，

确保决策链条规范顺畅；

科学论证、合理制定董事会授权决策事项清单，

充分激发市场主体活力；

建立董事会督导机制，

定期跟踪决议事项直至办理完结。

健全完善履职支撑体系

建立外部董事定期调研机制，

组织外部董事多维度“问诊把脉”、建言献策，

发挥“智囊团”作用；

建立企情问询机制，

落实外部董事对公司生产经营问询权，

推动董事掌握企业情况，助力科学高效决策；

建立定期培训机制，

提升履职能力，购买董监高责任险，

为董事充分行使权利、履行职责提供有力保障。

“三个分类”促进治理落实

分类确定“授权放权”力度

坚持放管赋能、放权授权的总基调，

聚焦解决管理“痛点”，

梳理备案事项120余项，

扩大对所属单位授权放权，

实现“放得下、授得准”。

分类设计治理管控重点

按照全资企业、股权多元化企业

分类构建企业治理框架，

并根据各企业的管控能力以及发展阶段，

划定审批标准、规定管理权限，

同时开展差异化授放权试点，

确保权利“接得住、行得稳”。

分类推进制度体系建设

按照本部管战略、配资源、强管控，

区域公司本部抓经营、拓市场、强管理，

生产经营单元抓生产、控成本、保安全定位，

分类推进所属单位的制度体系建设，

实现“管得好、效率高”。

开展授放权试点的中国能建易普力新疆爆破公司无人矿卡车队

“三道关”切实维护股东权益

把好制度设计关

按照分类管理原则，

明确在子企业任职、专职、本部任职的兼职

等三类派出董监事的履职要求和评价方式，

做到管理全覆盖、工作有标准、评价有依据。

把好选人用人关

坚持选对的人，严格审核把关，

选派战略管理、治理管控、

生产经营、市场开拓经验丰富的同志

担任子企业董监事，

有针对性地向子企业派驻70余名董监事。

把好工作成效关

建立派出董监事月度工作例会、

与职能部门业务联动、下沉驻点办公等机制，

发挥派出董监事履下沉工作、

双向融入、参与决策、靠前监督的优势，

促进高效决策，防范风险。

中国能建易普力公司派出董监事专项培训

“三个融合”强化合规管理

注重风险、审计的横向融合

按照风险控制、合规管理、

内部控制、法律事务“四位一体”

各有侧重的原则，

构建“大风控”格局。

推进业务管理和法律审查的有机融合

对规章制度、重要决策、

经济合同实施强制法律审查制度，

注重审核质量、审核效果，

确保规章制度、重要决策、

经济合同的法律审核率达到100%，

有效防范经营风险。

推动合规管理和信息化手段的有效融合

开发合同、设备、物资、会议管理等

微系统固化管理流程，

通过系统数据集成

实现大数据分析和合规管理联动，

有效预防和检测合规风险，实现快速响应。

通过“4+3+3+3”的实践，

中国能建易普力公司2024年荣获

第十九届中国上市公司董事会“金圆桌奖”

——董事会价值创造奖，

被中国上市公司协会评为

“2024年上市公司董事会优秀实践案例”，

并总结了三条经验：

一是强化治理体系顶层设计。按照系统完备、科学规范、运行高效的思路，持续优化会议决策、领导审批、备案事项清单，将各类决策事项清单化，将工作任务清单化、流程化。

二是推动子企业董事会作用发挥。在重要全资子企业开展试点，以点带面全面推进子企业董事会扩围建设；开展派出董（监）事专项培训，建立健全专职董（监）事月度工作例会、报告“直通车”、问题反馈机制。

三是推动子企业差异化管理。在法人治理结构规范化的基础上，探索差异化治理管控，在治理运行规范、经营平稳向好的重点子企业开展授放权试点，进一步提高子企业自主决策、自主经营水平。