全聚德扭亏，远未到乐观时刻
抱着老思维不会被市场接受，全聚德现在需要一次管理、经营的大胆颠覆行动。
文 | 南岂珵
来源 | 经理人融媒体中心
头图 | 全聚德官网
作为曾经备受瞩目的“烤鸭第一股”，全聚德（002186.SZ）近年的日子并不好过，不仅市值自2022年最高点跌掉了超过40%，其业绩更是连续三年亏损，丢掉了烤鸭市场第一吃的宝座。
然而在今年，全聚德似乎迎来了难得的“拐点”。根据8月15日全聚德发布的2023年半年度财务报告，实现营业收入6.68亿元，同比增长104.06%；归属于上市公司股东的净利润2791.67万元，同比增长118.28%。
这一业绩增速已经超过餐饮行业整体增速，上半年餐饮行业收入2.43万亿元，同比增长21.4%。
全聚德迎来反转了吗？
单向度看2023年半年度业绩，全聚德的营收和净利润增速出现“三位数且较高水平的双增长”，无论在餐饮行业，还在A股市场中，足够骄傲。
但是，进一步拆解来看，全聚德的主营业务盈利依然羸弱，盈利贡献其实主要来自551.27万元的其他收益——主要是政府补助及费用返还，以及1548.68万元的“对联营企业和合营企业的投资收益”。
这种情况于全聚德而言，非一朝一夕。2020年-2022年连续三年亏损自不必说，已侵吞全聚德此前六年的盈利额；如果在往前推，可见全聚德主营业务的利润贡献在不断降低，至2019年其投资收益已远超主营业务利润。
盈利模式影响
如何分析全聚德上述财务绩效表现？
从影响企业财务绩效因素角度，盈利模式显著影响企业的财务绩效表现。故，在此以亚德里安·J·斯莱沃斯基提出的盈利模式四要素理论，包括利润点、利润对象、利润措施和利润屏障，为框架对全聚德进行分析。
利润点。以2015年-2022年为时间维度，从营收构成看，全聚德餐饮业务营收占比在60%-75%之间波动，商品销售则保持在20%-30%之间。从地区分布看，全聚德营收主要来源于华北地区即北京，占比超过60%；华中、西北、东北以及西南地区的营收占比均不及10%。
全聚德利润点主要在于其基于华北市场的餐饮业务，这就使得全聚德：1）虽盛名在外，但北京以外的市场并未激活，品牌辐射范围有限导致市占率受限；2）单一业务倚重使其抗风险较弱（三年疫情业绩坍塌），远不如“两条腿走路”的企业稳健。
利润对象。全聚德门店多设置在旅游景点，游客成为其主要消费群体，其中以游客为主要客源的前门店、王府井店与和平门店贡献了超过60%的营收，其他门店当中也有相当的游客比例。
事分两面，游客支撑全聚德业绩同时，这种“一锤子”的生意也使其对客户体验的重视程度较低，未能积极获取消费者的消费体验情况，形成消费者反馈机制且以此持续进行产品和服务优化升级。
结果就是，全聚德与消费者之间的割裂：全聚德固守高端，但价格贵、口感腻、不好吃却成为消费者对其印象。
利润措施。利润措施即企业为吸引消费者采取的措施，这方面全聚德近年行动诸多，例如降低菜价、取消门店服务费、门店的改造升级、开发系列新菜。效果几何尚且不论，背后逻辑则在于如何“老”中出“新”，简言之即创新，但此前全聚德在这方面乏善可陈，从其研发投入、人员等财务、人力资源角度可窥斑见豹。
根据2022年财报，全聚德的研发支出金额分别为343.12万元，以公司2022年营业收入7.19亿元为基准，意味着公司用于产品研发占比0.48%。对应的，再往前推，看2021年、2020年、2019年三个年度情况；公司用于产品研发占比营业收入分别为0.31%、0.19%、0.07%。
另外，从研发人员情况来看，以2019年至2022年的四年时间维度，人数从2019年的68名，逐年削减，至2022年仅为61人。这也意味着，用于公司各年度的研发投入所占营收比重较低，且全聚德已经处于研发人员流出的形势。
利润屏障。作为百年老字号企业，独特的文化底蕴，传承百年的技术工艺等是全聚德天然的利润屏障，但全聚德却未能充分发挥这一优势——
其一，尽管全聚德各年度营销费用（广告、业务推广费用）占销售费用近半，但其并未全完深入挖掘沉淀百年的文化和品牌资源形成文化营销资源，增加消费者的品牌忠诚度，反而却是在一直损失本地客源。
其二，“挂炉烤鸭技艺”是全聚德百年传承的技术工艺，但作为技术工艺核心的人却在不断流失——以2019年至2022年的四年时间维度，技术人员从2019年的1395人到2022年的921名。
全聚德在财报中也多次强调：国内餐饮市场激烈的竞争使高级技术人才和管理人员成为众商家高薪争夺的对象，餐饮业普遍面临着用工不足、人才流失率高的现象，给门店团队的组建带来风险。
急需管理革新
面对业绩增长压力及更加激烈的市场环境，全聚德总经理周延龙在接受媒体采访时直言：即使没有疫情，全聚德也已经出现危机，需要改变增长乏力的局面。
看一下全聚德的改变——
- 采取多元化战略，在以烤鸭特色为主的基础上，横向发展服务于餐饮业务的商品销售业务（预制菜、白酒），纵向整合产业链形成以烤鸭为主的完整的餐饮产业链条。
- 推出仿膳、丰泽园、四川饭店等多家餐饮老字号形成多品牌协同；菜品形成烤、烧、涮、川、鲁、宫廷、京味等多种风味、风格，从单纯的烤鸭市场延伸至多元餐饮市场。
不难发现，成名于烤鸭的全聚德，现在极力要撕掉“全聚德即烤鸭”“做游客生意”的标签。
撕掉“全聚德即烤鸭”能否挽救全聚德低迷业绩，问题的答案尚未在市场得到验证，但就2023年上半年业绩来看，当前全聚德的盈利依然有赖于旅游市场火爆带来的餐饮热潮，餐饮本地市场情况并不乐观。
经营改变并非带来预期收益，或许相比撕掉“全聚德即烤鸭”标签，全聚德现在更重要的课题是，革新已不能匹配高速发展、充分竞争的餐饮市场的管理模式，否则其品牌、产品、服务的改变便难以达到预期效果。
多年来，全聚德遵循“老国企式”的管理模式，体制机制不够灵活，可推进改革的“域度”空间不足，以及既有制度体系对改革措施落地实施的掣肘，难以形成改革长效机制。
以全聚德推行“取消服务费”的举措为例，根据媒体报道，周延龙曾提议3月份就取消服务费，但关联到个门店的绩效考核而受到阻力，直到四个月后的7月24日，全聚德才全面取消收取服务费。
须知，从运营方式、架构到领导方式，组织各方面都必须与当前自身所处的不断变化的环境相匹配，适应外部变化的速度和特征，才能随着时间推移逐渐获得成功。
显然，全聚德亦已意识到这一点且开始着手推进“激励机制改革，加强人才储备，创新品牌传播，强化连锁加盟管理，完善内控合规管理”，是否能给全聚德带来新的想象空间，经理人融媒体中心将持续关注。