艾比森：以管理之真，赴时代之约

查股网 2025-11-25 11:01 艾比森(300389)个股分析

（来源：认识管理）

本文摘自2025纪念彼得·德鲁克中国管理论坛，艾比森董事长丁彦辉现场演讲。

非常感谢，也很荣幸，主办方把这样一个奖项最后评给了我们，我想这是我们对德鲁克思想深入学习15年的一个阶段性的成果。

2010年的时候，我们把公司60多个骨干员工组织起来把德鲁克的课程从头到尾地学了一遍，我们发现管理其实是有真谛的，管理是有方法的，管理也是可以学会的。到后来公司上市，到现在我们把产品卖到全球140多个国家，在全世界开了几十家公司，在充满不确定性的大环境下，我们业绩还能连续保持高增长，也是让很多人感觉很诧异的地方。今天我用这样一个题目《以管理之真，赴时代之约》，给大家分享一下艾比森这么多年的成长之路。分享包括三部分。第一，以创造顾客锚定企业的本质。第二，以激活个体，筑牢组织的韧性。第三，以社会责任定义成长的边界。我想这是一份荣誉，也是一份对管理本质的共鸣。

我1996年在甘肃的大学毕业之后，本来应该去当一个中学老师，但不甘心，我向同学借了500块钱，从兰州三天两夜到了广州，然后又跑到深圳，在深圳打了五年工。后来我们三个人租了一个小办公室，买了一点旧桌子、旧家具、旧传真机和打印机，办了这个公司。大概过了一段时间，那些旧家具被小偷全部偷光了，创业初期是非常惨的。但是，中国加入WTO之后，在2005年初，我们发现了一个契机以后就出海了，出海之后一路还算比较顺，到今天我们在整个全球产业里面我们的市占率大概在18%，我们也获得了一些成就。

引入了德鲁克的管理思想之后，我们的运营效率实现了飞跃。到现在实现净营业周期37天，一年比一年快，我主要的竞争对手是216天，我大概是它的6倍。我们固定资产只有6个多亿，我们主要竞争对手有26个亿，我大概是它的1/5，我们的存货是7个亿，我们的竞争对手大概有27个亿。上市十年来，我们仅通过IPO融资2.6亿元，此后从未进行再融资。

这是我们的经营成果，我们以创造顾客，锚定企业的本质。我们的产品卖到全世界，主要客户是奥运会、世界杯、环球影城、迪士尼、好莱坞、NBA等等这些，到2014年上市的时候我们95%都是出口海外的。我们大量员工是海外的，客户也在海外，制造和研发在中国。

创造客户这个思想是非常重要的，企业要研究客户需求，满足客户需求，这点一直贯穿于艾比森的经营之中。

举个例子，我们给美国高速公路上研发的一款产品，这是很普通的产品，但是美国的客户最后就是要买我们的东西。为什么？因为他曾经提过一个需求，我要质保十年，在高速公路上，一旦这些东西坏了以后，需要找人来维护，在美国成本是很高的。客户就提出能不能搞十年质保？我说不行，我们行业标准大概就是一年，但正是这个“不可能”的需求，让我们开启了技术突破的征程。通过反复试验，我们通过一些材料、工艺满足他的需求，客户愿意出2倍的价格采购我们的产品，凭借这一突破，我们也因此在美国快速地打开了市场。

第二个是中国香港地铁的案例，香港地铁里面的显示屏，它是英国的标准，要求放到火里面要烧15分钟烧不着，因为地铁里面是封闭的空间，万一着火很危险我们不断研究，就是要满足这样一个需求，最后我们开发出来了，也就赢得了很多西方市场的客户。以顾客为原点，筑牢全球市场的根基。使我们连续16年在中国这个行业里面单品牌出口第一。

第二个关键是激活个体，筑牢组织的韧性。德鲁克说每个个体发挥作用的时候，这个组织就是能力非常强大的，让平凡的人做出不平凡的业绩，员工不是资源，是组织最核心的资产。管理的核心是激发人的优势，激活个体，人的价值优先，员工是创造价值的核心，管理在于释放其潜能和优势。

我们从执行者到了三级合伙人，第一级合伙人叫信念共同体，我们奉行一个共同的信念。二级合伙人叫事业共同体，我们的文化以“诚信、感恩、负责任”凝聚全球团队，支撑海外业务最近三年连续高速增长，数字化提效，依托16个大的IT流程，18个大的IT系统，实现了运营标准化，提升执行效率与管控能力。很多人讲了数智化转型，我认为它至少有两个前提：第一个就是管理必须非常规范，所谓的管理制度化，制度流程化，流程IT化，最后把IT的数据连起来，就可以让效率大幅度地提高，这就是我们刚才看到经营运营周期37天，我们的竞争对手是200多天的原因。

第二个前提，我认为数据必须是真实和准确的，准确可能会有一点差异，但必须是真实的。而我们中国大量的企业，我观察，包括我们行业内的我发现很多源头的数据不真实，这些数据如果不能用于决策，就不能变成生产力。所以，数据如果不真实，我相信数字化转型就成了一个摆设。

第三个是合伙人机制，我们构建了三级合伙人机制，强化核心骨干的责任感与归属感，激发组织的内生动力。个体活力，某种意义上等于组织的韧性，我们的一个核心其实就是当员工成为自己工作的CEO的时候，企业就能抵御一切风险。在全球团队价值共识一致的基础上，创造性工作占比提升了35%，组织效率持续攀升。制造业的竞争中，归根结底是流程与效率的比拼。2007年开始我们导入第一套的IT系统，到现在十几年时间，一直一天一天做战略、做管理、做流程体系建设，到最后依托强大的企业文化做根基，最后我们完成了数字化转型，为艾比森积蓄面向未来的持久竞争力。

最后，以社会责任定义成长的边界，管理者的第三个任务就是回应社会价值，组织需要处理对社会的影响，承担社会责任是企业长期发展的基石。我们这个行业里很乱，没有标准。所以，艾比森自己定了八大标准，我们在客户那儿去推，发现客户认同那个东西，定成了标准，慢慢变成了行业的标准，我们定了行业的大概的八个标准，安全标准、健康标准、环保标准、品质标准、技术标准、服务标准、商务标准和社会责任标准，我们每年会发布企业社会责任白皮书。以行动践行责任，以责任推动行业的进步。

今年，我们为品牌明确了新定位——致力于成为全球LED显示技术与应用的领导品牌，并积极推动整个行业的合规发展。

在环境责任方面，我们高度重视产品的健康与环保属性。艾比森的产品已满足严格的ROHS认证（欧盟针对电子电气设备中有害物质限制的重要标准）。也许有人会问，为什么欧盟如此重视这类认证，而国内过去却较少强调？我们认为，安全与健康没有国界。铅等重金属若在生活中接触过多，将对健康产生严重影响。因此，我们主动将欧盟的环保标准引入中国，因为我们坚信，中国消费者同样需要更健康、更安全的产品。

除了环境责任，我们也深感文化责任的重要性。近年来，我们主动邀请全球客户来到中国，通过商业交流搭建跨文化沟通的桥梁。在当前国际交流面临诸多挑战的背景下，我们作为企业，正努力将海外客户请进来。在交流中，我们常感受到外界对中国存在的误解，而当他们真正来到中国，一切都不一样了。他们亲眼看到中国的城市环境优美，治安良好，深夜十一点仍可安心外出，不必担心安全问题。人们友善亲切，街道整洁干净。这些亲身体验往往彻底改变了他们对中国原有的看法。我们相信，这种交流意义深远。当这些海外客户回到自己的国家，在形成对华认知和参与相关决策时，他们的亲身体验将成为最有力的说服。这也是我们企业为社会做出的独特贡献。

艾比森所能带给大家的是以管理之真，赴下一个时代之约，我们创造价值，激活个体，承担责任，我们要立志成为守诚信、重品质、敢担当、谋共赢的商业文明的倡导者和践行者，跟各位一起共创这样的商业文明。