从章燎原“改名”，看三只松鼠成功自救的50个“真相”

期数 |第3530期

审核 |步步美编 |亚恒

2024年12月30日，三只松鼠搬家了。

在乔迁仪式上，三只松鼠创始人章燎原说：“我们终于可以光明正大的搬入阳光之城了！2020年，我们立下了一个flag，不恢复增长，不搬进阳光之城。这是一次来之不易的搬家。”

三只松鼠正式搬进阳光之城

这也是一次来之不易的胜利。

2017年，在三只松鼠五周年晚会上，“阳光之城”的项目第一次被提出。然而三年后，三只松鼠走入了黑暗期。

连续三年营收下滑，章燎原也迎来了人生的“至暗时刻”。

为了寻求改变，他戒烟、跑步，大量读书，带领团队外出学习。他甚至借助外力，引入了咨询公司。

他急着带领团队迈过这个坎儿，于是三只松鼠开始了密集频繁的调整。但这些调整并没有带来预期中的增长，这让章燎原一时陷入迷茫。

改变出现在2023年。那一年，三只松鼠提出“高端性价比”战略。以此为序幕，三只松鼠开始了绝地反击。2024年搬家那天，三只松鼠的实时销售终于重新回到了历史巅峰。

迎着风口成功，并不见得是特别难的事。但能够有心力在困境中坚守初心、在绝境中咬牙坚持、真正守得云开见月明的人，实在是太少。

到了这个阶段，章燎原也改名字了。

人生的第一个十二年，他是被予以“星星之火，可以燎原”之重望的“章燎原”，是村里的孩子王；

第二个十二年，他是屡战屡败、屡败屡战，但相信“无意义终将有意义”的“章无聊”，并因此成为“从理论到实践，从管好一个兵一家店开始”的“章经理”；

第三个十二年，他是“因为看到互联网的改变”而发疯的章三疯，并逐渐成为“一个全国化品牌的创始人、一个带领年轻人成长的‘父亲’角色”的“松鼠老爹”；

到今天，他成为了“章老师”，“章老师”的使命，是为了“让年轻人更容易成长，让创业者更容易成功，让老百姓更美好生活”。

“经理”、“疯子”、“老爹”、“老师”，角色在变，使命在变，不变的是章燎原一直是个实干派。

他成立了一家咨询公司——“一群人企业管理投资有限公司”，并开始着手写一本讲述自己管理思想的书。他找到了一些志同道合的朋友，计划一起打造供应链的全新生态，推动行业的改变。

三只松鼠为什么具备管理能力？用章燎原的话说，是因为“2022年，我们被‘卷死’过一次。‘快死’的时候才能看出事物的本质，要创新。”

不服输、不认命、永远“折腾”，这股冲破束缚的精神生长力，犹如地核深处的炽热，推动着大地的更生。

有一位股民在雪球留言：“看完三只松鼠ceo的抖音，我已经满仓了。”越来越多的人看见、认同章燎原的战略思想，并因此而信任三只松鼠的未来。

食业家梳理归纳了章燎原近期公开发表的50个观点，或许能从中窥见其成功自救的“真相”与“心法”。

1、很多企业也许连过冬的衣服都没准备好，这不重要。重要的是准备好过冬的体质。三只松鼠具备过冬的体质，我们的体质能够打造出具有高端性价比的商品。

2、零售业变革的本质并不是价格，而是人们对品类的需求，再叠加价格。量贩零食的崛起，本质是过去的零售终端不能承载品类的变化，这些商品没有地方卖，于是有了一家店，再叠加中国城镇化人口密度的提升，但这仅仅是开始。

3、2025年是从量贩零食到量贩零食+，以及全品类折扣超市真正的元年。

4、三只松鼠最终的商业模式会落到哪一点？落到制造、品牌、零售三个环节的重构，所以我们的模式叫制造型自有品牌零售商。

5、三只松鼠控股爱折扣和爱零食，销售增量固然重要，但不是我们真实的目的。我们的目的是真正洞察到门店端数据，把数据应用到组织当中进行全品类拓展。

三只松鼠国民零食店

6、中国市场非常多元，量贩零食作为垂类一定在发展，但大概率会被分化消耗，因为夫妻老婆店、便利店、商超、社区超市会“反攻”。我们在带头“反攻”，让千千万万的夫妻老婆店更有生命力。

7、三只松鼠的组织理念是，一群人一起做一件事。从管理维度讲，是如何让一群人协同在一起更容易的把事做成功，这是理念。我们把理念变成一套管理体系，还变成了三家公司：“一件事”是给你钱的公司，“一群人”是教你赚钱的公司，“一起做”是给大家分钱的公司。

8、“卷”是符合市场经济的，市场经济的逻辑是交易，交易背后是供需，供需之间是竞争，竞争表象是价格，价格战打到最后变成创新，企业会想办法提升效率、优化结构、提升管理。

9、无论你再努力，在一件旧的衣服上缝缝补补，始终还是个旧衣服，做出改变就应该打造一件新的衣服。

10、我走过的弯路特别多，于是非常明白一个道理：必须创新。创新不能理解为只是商品创新，而是系统化的创新。

11、三只松鼠做分销，回归到顾客最根本的需求点：商品又好又便宜，我只是把这件事做扎实了。

12、这个时代变革的最大底层是互联网技术带来了一场最大变革，这个变革其实是组织的变革。因为互联网技术发生了变化，数据在流动。过程不一定等于结果，结果决定过程。

13、管理不是一个科学问题，科学指的是经过反复验证得出的不变道理。管理是一个哲学问题，因为哲学解决的是不确定性。

14、在三只松鼠，没有“大单品”一说。大单品是工业化时代的产品。今天消费者变了，消费者有信息权，购物认知提高了。所有的消费者需求要回归到两个点来思考：第一是功能价值，第二是情绪价值。

15、现在三只松鼠实行考勤不打卡制度、全员实报实销制度、两级审批制度。

16、现在的组织管理不能自上而下，要敬畏市场，敬畏消费者，消费者说你好就好。老板不知道市场，千千万个一线人员知道市场，把权力交给他们。

17、市场需求不断演变，我抓的是不变的两个东西。一是获取零售商的数据，获得数据能让我去改变整个后端供应链，制造符合消费者需要的商品；二是获得规模，形成供应链的能力。

18、三只松鼠的管理、供应链都得益于一个东西：数据。我们用数据管理组织，这很重要。

三只松鼠阳光之城

19、把工厂盖好，把一个工厂管理到极致，不叫供应链，供应链管理问题不在于成本高不高。供应链管理本质是从制造、品牌、零售这三个抵达消费者的必要大环节中进行结构性优化。

20、企业最核心的是两个不变，钱不变，管理认知不变。从更长远来讲，唯一不变的是知识的传承。

21、对企业来说钱很重要，但钱是个工具，最重要的是花钱的认知能力。

22、企业管理中，不能把钱放在第一位，人们真正的需求是成就感。人们最大的幸福感就是要发挥自己的潜能，获得成就感和幸福感。钱是一时的快感，成就感是一世的快感。

23、产业并购不是简单的花钱，逻辑是钱花出去能够带给别人什么。三只松鼠并购的逻辑是：不只给到钱，更多的是带来认知上的变化，和输出的一套管理体系，这是我们最大的价值。

24、低价是战术，低成本才是战略。

25、产业链生态协同是很厉害的一种战术，未来不是一个企业跟一个企业打仗，是生态和生态的竞争。

26、人赚不到认知以外的钱。我的成长史告诉我，我们天生倔强。中国休闲零食肯定是蓬勃发展，会向全球输出零食的解决方案。

27、企业跌入低谷的时候不要祈求有方法，这时什么最重要？心性最重要。“心有微光”，一个人经历漫长黑夜，会渴望光明。当那一丝微光来的时候，才能够真正去看清世界。

28、中国零售最大的战场在社区，这里是一个“空失地”。

29、三只松鼠不轻易开除人，所以在招人培养人上会更加用心。

30、三只松鼠在内部培养企业家。我们有248名mini CEO，3~5人一个团队。如果mini CEO成绩很好，就向合伙人方向晋升。我的目标很简单，就是要把公司变成一个社会化的企业。

31、三只松鼠讲两个“3：7”，第一个是线上和线下“3：7”，第二个是零食和坚果之间的“3：7”。未来零食远大于坚果、线下要远大于线上。

32、我们对品牌有一个养鱼理论，就是先不要挖鱼塘，在我原有的鱼塘里放鱼，鱼长大了拎出来再重新给它开一个塘。我们现在是主品牌带新品牌，把它融入到正常的品类当中，跑出来是新品牌，跑不出来就是多上一个品，很多问题简单想不复杂。

33、创新最大的来源是意外，你可以判断大方向但没办法掌握细节，我们公司有一个很厉害的东西，叫关注意外。

34、一个公司存在的目的是完成一个共同目标，而共同目标不是一个部门能完成的，我们叫品销合一。

35、企业不能考核目标，大家才能够共同定目标。目标不是一个人完成的，是多个业务部门共同制定完成的。目标只是把大家凝聚在一起的工具，以及让大家更好协同的方法。

36、企业的初心并不是赚钱，而是找到当时成功的核心关键要素是什么，并且把它放大。也就是说0~1和1~10不应该有变化，1~10最重要的是把0~1成为系统化，这个是不变的东西。

37、真正500强企业都聚焦了一个东西：一种知识、一种认知。

38、三只松鼠的部门全部被打散，座位按小组坐在一起。每个小组并不依赖于领导，而是盯着数据去努力，然后自己做出改变。这种组织的能量是很大的，它是自外而内的，外面的数字来倒逼组织内部的改变，解决了熵增的问题。

39、我们只有一个会议，叫“品销合一”会议。我和高管是赋能的，下面200多个小组织直接运作、汇报，并且彼此协同。一群人、一起做、一件事的协同，我们叫做一销一链。同类竞争，纵向协同。

Mini CEO与章老师合唱《星星点灯》

40、三只松鼠顶层的愿景，是让老百姓更美好的生活。其实我们最终定位是，有没有机会成为中国互联网时代的零售之王。

41、我们对战略的理解是自然而然，顺应规律。

42、为什么中国的消费者开始接受自有品牌，甚至接受白牌了？第一，数字化带来消费者的认知变化了；第二，商业的基础设施数据化；第三，人的自我进化。

43、整个中国的零售业会均衡发展，它会促进整个产业全部硬折扣化。但是在此阶段的硬折扣，它的本质是去现有大牌化的，可以理解为是去品牌化的一个载体。

44、消费者的认知提高了，品牌的功能变弱之后，他对商品的理性识别权重放大了，而认知教育的方式在于消费者的自我认知、自我迭代和消费者的口碑相传。回归到一个原点，就是让商品尽量的接近价值。

45、供应链怎么干？如果现有供应链不行，我自建，比如说坚果，我们花几个亿自建；如果现在存量供应链是可以的，那就收购改造。

46、一家企业最核心的能力——知识。比如说宝洁，他的知识演化为组织，其它能看到的技术、研发，都是术。

47、我们现在最宝贵的，不是公司已经上市，而是组织管理能力，率先赢在了起跑线。

48、2024年，三只松鼠提出“卷出竞争力，在全中做强”，真正实现了全渠道有效渗透以及全品类供应链雏形的落地。更重要的是，成功打造了互联网时代“品销合一”网络型组织。

49、三只松鼠已经具备了成为一个新型大型企业的四个基本要素：一套互联网时代先进的“品销合一”管理系统；一种做出“高端性价比”产品的方法；一个清晰的“全品类、全渠道”战略布局；一个明确的资本并购方法论。

50、2025年三只松鼠关键词是“生”。三只松鼠将以更高格局重生，将是三生万物的重生。