三一重工的“挖掘机指数”

三一集团对于公司数字化转型态度非常坚决。为了避免“上热、中温、下凉”，集团要求高管团队要带动各自体系的员工持续加强数字化知识的学习，不断提升三一员工的数字化认知和技能，采取考核、排名、现场发奖金等方式，将全员动员起来形成学习型组织。

■ 文/ 邓斌 来源：经理人传媒旗下《经理人》杂志

“挖掘机指数”是央视和三一重工联合打造的基建

观测数据，通过物联网、大数据、5G等新一代的数字技术融合应用，把中国市场上每一台三一重工挖掘机的地理位置定位、是否开机、开机时长等数据收集上来。

这个被誉为“中国经济晴雨表”的挖掘机指数，是无心插柳之作，其最初只是三一重工自身用于商业用途。早期不少挖掘机买家向三一重工购买工程机械设备时采用分期付款，三一重工为了能及时回款，在每一台挖掘机上安装了传感器，用以判断设备的具体运行情况。

2015年，三一重工参考“波罗的海干散货指数”，推出“挖掘机指数”。如今，“挖掘机指数”的监测范围已扩大到挖掘机、搅拌机、摊铺机、压路机、汽车起重机、履带起重机等多种工程机械设备，三一重工每个月都会把这些数据报送给国务院发展研究中心，供政府制定政策提供参考。不仅如此，央视财经发布“挖掘机指数”报告后，资本市场和相关企业也可通过这个指数，感知经济复苏的态势，了解全国各经济带的投资建设活跃度等。

为什么要关注三一重工“挖掘机指数”的案例？因为，这背后是一家传统制造企业的艰难历程。

掀起数字化“风暴”

三一集团始创于1989年，其核心公司 “三一重工”创建于1994年，主营产品挖掘机、混泥土机、起重机、路面机、摊铺机等，2003年在A股上市，2021年营业收入破千亿（1061.13亿元），获得“全球工程机械三强”（日本经济新闻）等荣誉。

然而，2014年前后，面临卡特彼勒、小松等同行的高强度竞争态势，三一集团创始人、董事长梁稳根意识到必须变革了，他说：“面对工程机械和制造业的数字化，三一集团要么翻船，要么翻身——不能实现数字化升级一定就会翻船，转型升级成功就会翻身，变得更加强大。”

三一集团邀请数字化转型专业服务机构进场帮助自身完成这一场艰难的转型升级。当时，我在华为公司中国区规划咨询部工作，有幸见证和参与了这场转型的早期阶段。三一集团经过反复遴选，最后选择全球著名咨询公司埃森哲和华为组建联合咨询团队进场。其中埃森哲提供全球视野的知识库、方法论，华为提供自身多年的流程信息化、数字化经验，从智能研发、智能工厂、数字化供应链、数据管理、技术架构、信息安全等多方面帮助三一绘制数字化转型路线图。

三一集团对干成这件事的决心非常大，董事长梁稳根让秘书把市面上能买到的信息化/数字化转型的图书都买来，他亲自读，亲自筛选价值高、有内涵、启发性大的图书推荐给集团全体高管读，而且要求高管写读书心得、写数字化日记、开展数字化相关的路演。

为了避免高管让秘书代写读书心得，梁稳根在每周和每月的高管例会上要求所有高管只能脱稿讲，不得念稿，而且梁老板时不时追问某一个问题，如果高管没想透、想明白，真的回答不了。

为了避免“上热、中温、下凉”，集团要求高管团队要带动各自体系的员工持续加强数字化知识的学习，不断提升三一员工的数字化认知和技能，采取考核、排名、现场发奖金等方式，将全员动员起来形成学习型组织。

那段时间，我感受到三一集团自上而下各个层级的压力都非常大，因此我们作为顾问，也被严要求，咨询报告输出很细致，对顾问要求也很挑剔，我们得不断从全国分批调配专家顾问进场。而且三一集团对资料的信息安全管控很严，所有资料只可进不可出，因此我们只能在三一长沙总部现场办公。后来我和华为同事们复盘这个项目时，大家普遍认为这是这些年做得最辛苦的咨询项目之一。

三一重工很看重华为过往的“拉通”实践能力，帮助三一重工打通IT（信息技术）和OT（运营技术）的数据，实现自身的工厂、企业与产业链数字化。同时，三一重工在等待一个拥抱数字时代的战略机会。

2016年5月，国务院出台《关于深化制造业与互联网融合发展的指导意见》，鼓励有条件的产业龙头企业牵头搭建“工业互联网”。“工业互联网”被确定为国家科技创新战略方向，因此2016年也被称为中国工业互联网元年。

随后的几年里，国务院及相关部委密集出台支持工业互联网建设的相关法律法规和产业政策，持续刺激数字经济从消费互联网走向产业互联网。产业互联网在第二产业落地下来，就是工业互联网。

树根互联的进取

机不可失，三一很快成立了树根互联公司，总部设在广州，由三一集团首席信息官担任总经理。截至2021年12月，树根互联员工数量1500余人，研发人员占比46%，过去三年的研发投入占比56%，发明专利超过47项，软件著作权超过11项。

通过树根互联向外界披露的这些数据可以看出，这已经不再是一家工程机械公司，而是工业互联网软件与云服务提供商。

树根互联的核心在于“根云平台”（ROOTCLOUD），它由工业互联网操作系统、工业边缘服务和工业APP三个部分组成。其中，工业互联网操作系统是根云平台的核心，包括操作系统内核、工业大数据引擎、数据智能模型库和应用赋能开发服务四大组成部分；工业边缘服务提供工业设备及生产要素的连接、数据采集和边缘计算等服务；工业APP则是由数据驱动的工业应用，行业不同可以定制出不同的工业应用。

2022年6月，树根互联向上交所提交了科创板IPO申请，从招股说明书的这段文字中，我们可以看到三一重工内部对进入工业互联网软件与云服务赛道的优势做过理性分析——

“相对于传统互联网行业而言，工业互联网的产品开发的最大难点在于将互联网技术和工业领域的行业知识深度融合，以便将工业领域的痛点和需求转化为产品功能和组件。在需求分析阶段，公司尤其强调‘三现’（即现场、现实、现物）的理念，即公司产品规划和业务需求分析的流程中加入了对客户现场、运行环境、设备对象等要素的调研与分析。基于现场、现实的现物素材，有助于加深互联网IT人才对工业知识的理解。公司通过服务细分行业领军企业客户，在大规模工业互联网赋能实践中反复打磨工业互联网操作系统、产品和迭代新功能，不断沉淀知识经验，强化客户粘性，这也是公司在国内工业互联网行业保持优势的核心竞争能力之一。”

我对以上这段文字的理解是：你永远赚不到超出你认知范围之外的钱，你所赚的每一分钱，都是你对这个世界认知的变现。

三一重工为什么能做工业互联网的生意？根本原因是，这群人过去在工程机械制造行业摸爬滚打30多年，非常了解这个行业的隐性知识。比如多种类工业设备的大规模连接能力方面，三一重工不仅可以支持工业协议1100余种、机器接入类型5000余种，还要解决多种设备物联全生命周期管理，根据物理网络和设备位置变化自动适应。

三一还有一个不可复制的条件——市面上存量的90万台各种工程机械设备实验环境。这使得“自己造的降落伞自己先跳”成为可能。这些复杂的工业场景，就不是叫个外卖、叫个网约车、在线买两斤菜的消费互联网场景所能驾驭的。因此，我认为一个人、一家企业是很难超越自身过往的阅历。术业有专攻，工业互联网由工业龙头企业来牵头，而不是消费互联网企业来牵头，是情理中事。

这里加一个小插曲，可能有读者会问：如果我不是这个行业的人，是不是无法切工业互联网的蛋糕？并不是，你可以像华为一样，用自己的优势和懂这个行业的伙伴搞联合创新，也可以很好地切入。

2021-2022年，华为先后成立了20个军团，其中的8个是“行业军团”，包括煤矿军团、电力数字化军团、智慧公路军团、数字金融军团等。华为坦诚自身只懂ICT技术，不太懂煤矿、电力、公路、金融等行业的know-how。但很多行业伙伴是懂的，于是华为联合4万多家行业伙伴，以华为云为依托，为各行各业提供开放的行业数字化平台，把最佳实践沉淀在华为云行业aPaaS中。

aPaaS这是基于应用API、数据API、集成资产三种能力，实现行业数字化转型成果的联创、抽象、沉淀、共享和复制。当前华为已经发布煤矿、电力、公路、工业、政务等行业aPaaS，实现一次开发，多次部署，广泛复用。例如，煤矿aPaaS已经实现18个机器视觉类API，覆盖矿山采煤、掘进、机电、运输、通风等主业务环节，助力煤矿少人化、无人化作业，让煤矿工人也可以坐在空调房穿西装打领带去挖矿，该方案可复制到中国4000多个井工矿。

继续回到三一重工的案例。当理解了三一重工切入工业互联网赛道的优势之后，我在《管理者的数字化转型》课堂上，接下来与学员做一个有意思的互动：假如你是三一重工的管理者，你决定把公司自身的能力外溢，就必须要把这些能力包装成可销售的产品，你会包装成什么产品？

树根互联招股说明书公开了它对外的三大核心产品：智能制造IIoT解决方案、产品智能化IIoT解决方案、产业链IIoT解决方案（注：IIoT即Industrial Internet of Things 工业互联网）。

智能制造IIoT解决方案。主要面向工业企业的生产制造，对企业生产现场的各类生产要素和生产数据，主要包括设备数据和信息系统数据，进行采集和建模，并基于数据和模型对生产设备、生产效率、产品质量、能源、现场安全等分析计算，形成数据和模型驱动的各类型工业应用。

产品智能化IIoT解决方案。通过将工业企业的产品联网，进行实时数据的采集和建模分析，形成产品的自我感知、远程管理和持续升级的能力，提供智能化产品设计、售后服务和客户运营等类型的工业应用。

产业链IIoT解决方案。主要面向工业企业的产业链管理，通过将产业链上下游企业的资产、生产、销售等数据进行采集和分析计算，形成数据驱动的供应链管理应用。

在对这三个产品的要点做了解析之后，我进一步问学员：假如你是三一重工的老板，你给树根互联的团队设立年度销售收入KPI指标，那么这三个产品分别占比多少？

这个问题让课堂现场瞬间热闹起来了，因为各个小组讨论后得出的答案非常多元化。2022年9月我给大型上市央企中远海运旗下的海发宝诚融资租赁公司管理者授课、2022年10月我给中国石油集团长庆油田中青年干部授课时都深度探讨过这个问题时，不少管理者认为第三个产品（产业链IIoT解决方案）的营收KPI在三大产品的占比应该达到50%以上。随后我把树根互联最近三年（2019-2021年）的实际营业收入数据打开，现场一片错愕。

2019年度，智能制造：产品智能化：产业链 = 24.21%：75.30%：0.49%。

2021年度，智能制造：产品智能化：产业链 = 53.25%：45.49%：1.26%。

也就是说，大家普遍寄予厚望的第三个产品，营收竟然占比只有1%左右；而普遍不看好的第一个产品（智能制造IIoT解决方案），营收占比不断扩大，已超过一半，预计未来这个产品的占比更高。

我当时做了一个点评：做生意，有虚有实。有些产品属于门面产品，有些产品属于现金流产品。产业链的协同，虽然说起来让大家都很憧憬，但涉及上下游产业链众多玩家，实施起来难度真的挺大，厂商想赚这个钱真是难于上青天。而智能制造，也就是帮助客户把自身的工厂升级换代，使之更加智能化，则是授之以“渔”；那些基于长期主义的企业客户，是愿意在这一块投入的，因此营收占比逐年提升，甚至超过第二个产品（产品智能化IIoT解决方案），因为后者仅仅是授之以“鱼”。

* 作者系数字化管理顾问，财经作家，著有《管理者的数字化转型》《华为数字化转型》《数字化路径》等。该文写作，受毛基业、贺东东、张平安、王涛、阮开利、陈红军等专家指导和意见。

附文：

数字化，是一把手管理工程

企业开展数字化转型，需要通过学习来达成思想共识。三一集团非常重视通过集体学习来把自上而下卷入到变革中来。2014年，华为团队被邀请进入三一集团提供咨询服务时，我们当时就强烈感受到梁稳根对“学习改变企业”的热爱。2022年10月，为了统一数据文化，统一数据思想，梁稳根又一次带头集中学习《DAMA数据管理知识体系指南》，这是一本由数据资产管理协会组织众多国际资深专家撰写的数据治理的标准工具书。三一集团全国12个会场云端连线，包括全体董事在内的近600名三一管理干部参与学习、研讨、考试，覆盖商务、财务、IT、研发、营销、制造等所有体系，全面提升数据管理和治理能力。