关税冲击供应链，三一重工如何冲破中企出海困局？

（转自：中欧商业评论）

撰 文 | 刘颖慧 北大纵横管理咨询集团 合伙人

　　在过去一个多月的时间里，中国企业经历了从初始加征34%对等关税时的惊慌停产，到二次加征至145%时的淡定如常，再到三次加征至245%时的加紧出货反转。到如今，中美双方发布联合声明宣布，相互24%关税90天暂停实施，一夜回到4月初。中美之间的关税博弈此消彼长，牵动着无数出海企业的神经。

　　查理·芒格说，“宏观只能接受，微观才是可以努力的”。

　　从特朗普1.0美国政府带头吹刮的全球贸易保护之风，到特朗普2.0美国政府的“对等关税”，微观层，"去风险化"成为中国企业出海的核心命题；宏观层，全球供应链正被迫加速重构。作为中国工程机械行业的领军者，三一重工(SANY)36年企业发展历史，其中用20年在印度深耕并证明：传统制造业出海并非简单复制国内模式，而是通过深度本土化重构供应链体系，实现从"中国制造"向"全球制造"的跃迁。本文将拆解其成功路径，为中国企业提供可供借鉴的出海登陆方案。

避开“文化暗礁”，

以“全价值链方式”登陆

（2002~2016）

　　在大众眼中草根出身的这家民营企业，前身是1989年成立的湖南涟源焊接材料厂。三年后的1992年，才成立三一集团，之后在1994年由三一集团投资创建三一重工股份有限公司。九年后的2003年，三一重工在上交所上市。

　　2001年，中国加入WTO。当时中国的很多企业便开始“乘风出海”。然而，与大多数企业以中国制造、外贸销售公司方式进入东道国市场不同，仅在印度市场卖出一台平地机的三一选择了“全产业链本土化”这条艰难却正确的道路。

　　因为“全产业链本土化”，意味着三一在印度建厂制造（生产供应链），并向印度本土供应商采购（采购供应链），完成印度市场客户交付和售后服务（销售供应链+逆向供应链）。

　　初入印度，三一遭遇了文化冲突的“暗礁”。在浦那工厂，每天下午六点，印度员工准时放下手中的工作，无论生产线是否完成当日任务，他们都拒绝加班。这种 “准时下班” 的文化，与中国企业“嫉慢如仇”、追求高效的管理模式产生了巨大的碰撞。即便中方管理层试图通过激励措施推动员工加班，不但效果甚微，反而引发了员工的不满。

　　除此之外，印度员工对操作手册近乎“执拗”的遵循，哪怕出现了明显可以优化的流程环节，工人也严格按照手册执行。这种“流程至上”的工作态度，让“灵活高效”的中国模式再次失效，生产效率和产品创新都受到影响。

　　面对这些困境，三一重工没有选择强推原有管理模式，而是以 “逆向思维” 寻找破局之道，即在浦那工厂创新性地推出了双轨制管理模式。一方面，保留了早会、督办等提升效率的工具，但取消加班考核，以尊重印度员工的工作与生活平衡理念；另一方面，设立了中印员工互学机制，每周举办瑜伽课与中国茶会。在瑜伽课上，中方员工跟着印度同事舒展身体，感受身心的宁静；而在中国茶会上，印度员工又在品尝龙井、普洱的过程中，了解中国茶文化。这些活动不仅增进了双方的了解，更打破了文化的隔阂，让中印员工在轻松的氛围中互相学习、互相理解。

　　当企业员工有了文化互通之后，三一开始重构价值链——通过提出“三个100%”战略，在2009年实现浦那产业园投产。

　　100%管理层方面本土化：三一大胆启用印度本土人才，CEO 狄巴克等高管均来自塔塔、利勃海尔等知名企业。这些深谙印度市场和文化的管理者，为三一制定了符合当地市场需求的战略和营销策略。CEO狄巴克凭借其丰富的行业经验和广泛的人脉资源，迅速打开了印度市场的局面。

　　100%生产属地化：三一投入大量资金和技术，在印度建立完整的生产体系，实现混凝土泵车核心部件的印产替代。这不仅降低生产成本，提高产品的性价比，还增强产品的市场竞争力。从原材料采购到零部件生产，再到成品组装，三一在印度构建起了高效、稳定的供应链。

　　100%服务直销制：三一自建30 家直营网点，覆盖印度全境。这些网点不仅为客户提供设备销售服务，还提供安装、维修、保养等一站式售后保障。无论客户身处印度的繁华都市还是偏远乡村，都能享受到三一及时、专业的服务。

　　通过全供应链本土化打造，三一2016 年在印度混凝土设备市场的占有率达到了30%，成功反超行业世界巨头卡特彼勒。

直面“关税风暴”，

凭“供应链韧性”突围

（2017~2024）

　　2018年，特朗普1.0美国政府开启对华挖掘机加征25%关税。这对当时如火如荼的中国全球化如同一颗重磅炸弹，许多依赖出口美国市场的中国工程机械企业陷入困境，订单锐减、利润下滑、人心惶惶。

　　然而，在印度浦那三一的厂房内，景象却是一派繁忙——三一彼时已然在印度建成了6大工厂的产能，以有竞争力的成本完成了因关税而转移的销售订单生产的使命。

　　“短链供应”策略：在印度，三一已将本地采购率提升至超过70%，原本从中国大陆采购的液压件，转而投向巴拉特锻造等印度本土企业。这种本地采购模式，不仅降低了运输成本，更巧妙地避开了高额进口关税。而以三一浦那为中心构建“区域辐射网络”，则让满载着工程机械的货轮从印度港口出发，驶向中东、非洲等市场，成功规避了美国市场的关税壁垒，开辟出三一新的销售版图。

　　“需求定制”建立技术护城河：南亚地区气候炎热，工况复杂，普通的工程机械难以适应。为了攻克这一难题，三一研发团队深入印度各地施工现场，记录下气温数据、传统机械罢工情况，等回到实验室后，经过无数次的试验和改进，成功开发出能在52℃高温极端环境下依然稳定运行的机械，大大提高了施工效率。此外，针对印度用户对燃油成本的敏感，三一推出低油耗版起重机，通过优化发动机和液压系统，使燃油成本降低了 18%，一经推出便受到市场热捧。

　　“数字孪生”提升响应速度：三一通过应用数字孪生技术，得以实现在长沙研发中心，服务全球三一机械的目的——每一台在印度及全球工地作业的三一设备，都如同一个“数据采集站”，将设备的运行状态、故障预警等信息源源不断地传回国内。智能诊断系统通过快速分析数据，不仅精准定位故障，而且能预判设备即将出现的问题，指引市场服务团队在极短时间内给出解决方案，故障排除效率提升60%。这种创新不仅让印度本土客户对三一设备赞不绝口，而且进一步推升了三一在全球的品牌口碑和市场竞争力。

　　凭借着基于供应链全链打造的韧性，三一在特朗普1.0关税战的风暴中成功突围。2023 年，三一重工在印度的销售额突破 40 亿元，占集团海外营收的28%。

拥抱“ESG合规”，

重构“生态规则”

（2024~至今）

　　当时间来到2024年，全球商业版图在政策更迭与可持续发展浪潮中剧烈重塑。在印度，莫迪政府不断收紧对外资的审查，很多在印度的中国出海企业受到了影响。与之形成鲜明对比的是，三一浦那产业园非但没有在严苛的监管下畏缩，反而以ESG战略为利剑，劈出了生态型出海的全新航道，从“适应规则”的跟随者，蜕变为“定义规则”的领航者。

　　社会责任方面，三一与浦那理工学院共建工程机械学院，为当地培养专业人才，构建稳固的社会支持网络。每天，当第一缕阳光洒向浦那产业园，三一厂房内生产车间里就早已是一片繁忙。数千名印度员工身着统一工装，熟练地操作着设备，在他们眼中闪烁着的是对未来的憧憬。

　　三一与浦那理工学院共建了工程机械学院，不仅配备了最先进的模拟操作设备，还引入了重工全球领先的技术课程。在这里，数千名年轻的操作手接受着系统化的培训，他们将带着从这里学到的技能，奔赴印度各地的基建现场。三一正是用就业与教育的双轮驱动，在当地编织起一张稳固的社会支持网络。

　　环保方面，三一展现出颠覆行业的魄力。压路机生产线如同一个精密运转的“绿色工厂”，60%的再生钢材在先进工艺的淬炼下，重获新生，成为支撑工程机械的“绿色骨骼”。浦那产业园的屋顶上，整齐排列的分布式光伏板，将阳光转化为清洁能源，满足工厂30%的用电需求。这种从原材料到能源的绿色供应，不仅让三一的产品在环保性能上远超行业标准，更引领行业绿色制造规则。

　　治理方面，三一与印度政府、社会之间的关系早已超越了简单的投资与被投资关系，而是构建起了共生共荣的“政企生态体”。三一自入驻印度以来，纳税金额累计21 亿元，成为对当地经济发展最坚实的支持者之一；“最佳雇主”的荣誉，是印度社会对三一企业人文关怀的高度认可。此外，三一在恒河治理这一关乎印度民生与生态的国家级项目中，化身成了“河道卫士”，一众工程机械日夜开工，清理淤泥、加固堤坝，三一以实际行动诠释着企业与东道国国家发展同频共振的责任担当，也为自身赢得了深厚的政策支持与社会信任。

　　在特朗普 2.0 时代的全球化迷雾中，三一总结出的出海策略，处处彰显着ESG战略的智慧光芒。本土化路径的“三级跳”，从最初的关税规避，到中期的技术适配，最终实现ESG领域的生态共生，每一步跨越都精准踩在了全球商业规则变革的节点上；“双循环”供应链设计，既保障了关键部件供应的稳定，又通过贴近消费市场的终端布局，将环保理念融入供应链的每个环节；“去政治化”品牌策略，通过淡化资本背景、深度绑定本地利益方，让三一的品牌形象深深扎根于当地市场，成为跨国企业ESG合规发展的典范。

　　从初入印度时的文化冲突与市场挑战，到如今凭借ESG战略站上行业之巅，三一重工用行动证明：在新时代的全球商业竞争中，唯有主动拥抱ESG合规，以前瞻性的战略思维定义生态规则，才能在风云变幻的国际市场中，让世界看到中国智造的绿色力量与责任担当。

小结

　　三一出海的故事，是一个从依靠成本优势到参与规则制定的成功故事。三一的故事，对一家企业而言，是企业成长史的全部，能为中国企业出海提供宝贵经验和借鉴。三一重工的印度实践表明，中国企业应对全球化挑战需聚焦以下方向：

　　1. 战略优先级：本土化供应链建设、技术适配与ESG合规是突破贸易壁垒的关键。

　　2. 行业趋势：绿色能源、数字化及医疗健康领域将成为“一带一路”合作的重点赛道。

　　3. 长期价值：企业需超越短期盈利目标，通过规则制定与生态共建实现可持续发展。

　　在特朗普政府持续加征关税的背景下，中国企业的全球化路径需以技术自主与合规能力为核心，通过深度本土化融入目标市场，规避政治风险，最终实现从“成本竞争”向“规则主导”的转型。