海信的欧洲攻略

（图片来源：经济观察网）

本报记者 种昂 德国、斯洛文尼亚报道2023年9月1日至6日，德国柏林国际消费电子展（IFA2023）开幕。作为该行业全球规模和影响力最大的展会之一，此次IFA迎来了庞大的中国军团。海信、大疆、荣耀等中国家电各领域的头部公司悉数到场。

作为全球少数同时覆盖黑电、白电和厨电的家电品牌，海信史无前例的租下2600平米的整个23号会场，集中展示了电视、冰箱、厨电等多品类产品。顶级赞助的权益也让所有参展商的证件打上了“Hisense”标识。

这让海信集团海外业务的一位高层不禁感概。2009年海信第一次参加IFA，大赞助商尽是“S”品牌（Samsung，Sony），初来乍到的海信没能订到一个展台，只好在临近的酒店租了一个不足百平方的小场地，邀请经销商前来参观。

从2004年开始，海信提出“大头在海外”的梦想，就把欧洲作为国际化的重要方向。因为家电业内有这样的共识——欧洲、美国与日本是全球最高端的市场，引领着国际产业发展趋势。只有占领这三个市场，才能算是世界级品牌。

这十多年来，海信秉承着长期主义的信念，在欧洲市场闯过营销、研发、产能、品牌等重重关卡，如今终于成为全球家电业博弈欧洲市场的主角之一。从无人知晓到逐渐家喻户晓，从微薄的销量到海信电视在欧洲市场份额已达9%，且连续多年业绩增长20%以上。除本土外，欧洲已成为海信产业链最齐全、规模最大的海外市场。

当下，受全球经济低迷、消费乏力影响，欧洲家电终端市场规模出现了10%至12%的跌幅。海信却依然提出——主要家电产品在欧洲市场占有率将达10%的目标。10%市占率，被业界认为是晋级一个市场顶级玩家的基准线，更是海信欧洲攻略的关键一役。

十年前，“一带一路”倡议提出，引导者不计其数的中国企业奔向海外。在不同的语言、制度、法律、文化环境下跨国投资、全球布局。而海外扩张之路相比国内市场往往更加崎岖难行。如今，经过多年历练、闯过重重险阻的海信在全球布局风头正盛。这个知名家电品牌在全球最高端的欧洲市场的经历能带来怎样的启示与借鉴呢。

主打自有品牌：“最难走的路”

在海信国际营销常务副总裁方雪玉的记忆中，2006年以前，海信海外发展一直以OEM为主。“做OEM多容易，是简单贸易、一卖了之，靠降价促销有钱赚就ok了。”

可2006年，海信集团正式确立“未来大头在海外”发展战略。也是在那时，海信海外业务从单纯OEM发展到“健全营销体系，追求自主品牌”阶段。这意味着再做海外业务就必须拓渠道、做市场、打品牌。“这涉及产品、营销、渠道、服务等，多了十倍、二十倍的工作量。当时很多海信员工并不理解。”

欧洲是海信集团看重的三大目标市场之一，也是全球最重要、最成熟的家电市场之一，从来都是中国企业争夺的焦点。可每一个闯入者又不得不承认，这是一块“难啃的骨头”。

2009年3月，方雪玉被任命为欧洲大区的总经理。她至今还记得开发第一个德国渠道的场景。当时，他们三人早上五六点出发，开车8个小时找到渠道采购去谈。可对方匆忙见了一面，连样机都没有打开就走了。

三人只好又拖着样机回来。第二次又去，对方终于打开了样机，看了一眼，却要他们重新报价。

原来，当时海信在海外市场对标LG、三星，制定了高质中价的B品牌策略，即从中档品牌开始进入。可对方仍嫌报价太高。

方雪玉三人把样机放到后备箱，每个月都去拜访，甚至到该渠道下面的店铺去调研，了解每一家店的价格定位，再回过头来告诉对方，产品有哪些特长，有哪些不同的功能……

“如果低不下头、吃不了苦，不可能打进去，因为各个品牌在渠道份额都是固定的，想要打进去得有自身的优势。德国市场对新品牌不易接受，当时市场开发挺痛苦的。”方雪玉回忆道。

一直到半年后、2009年9月，海信终于开拓出德国市场第一个渠道，拿到了第一笔100多万欧元的订单。此后，海信把欧洲总部从比利时迁到了德国。

随着欧洲不同国家市场网络的开拓，派驻海外的营销人员很快出现了人手紧缺的现象，全靠从国内派人并不现实，都由总部运营调度周期过长，必须贴近渠道和客户，实现营销业务的本地化。

“海信要做自主品牌，做好售后服务，就要有当地分公司做售后、物流。”方雪玉介绍道，那些年海信先后成立德国、英国、意大利、西班牙等多个海外公司和分支机构，大量招聘国外本地雇员，才能迅速搭建起欧洲营销网络。

可问题随之又来了。海信高层发现，这只是把中国家电销到了欧洲，缺乏适销对路的产品让海信在当地消费者面前缺乏吸引力，进而导致品牌在市场角逐中缺乏竞争力。

原来，欧洲看似一个整体，却由众多国家和民族构成，各国语言、渠道、消费习惯和观念以及经济发展程度各不相同，需求更是千差万别。“欧洲是一个复杂的市场，完全不能按照一个标准来对待和操作。这也是欧洲与其他市场的不同之处和难点所在。”常年在欧洲打拼的海信国际营销副总经理韩建民说道。

研产销本土化：适应不同市场

“在欧洲各地设立分公司已经贴近市场了，但要真正贴近用户，就要知道用户需要什么样的产品，要有做用户体验或者做产品调研的研发人员，就必须在海外成立研发中心。”方雪玉说道。

2013年起，海信全球化战略进入到第三个阶段，即“产销研本地化”。这一年，海信先是成立了欧洲、北美研发中心，开始尝试针对不同国家或地区的消费需求研发适应本地市场的产品。从此，一系列针对海外特定需求的家电被设计出来。

比如，研发人员市场调研后发现，德国用户会把更多的食品放到冷藏里去，更喜欢7:3（冷冻30%，冷藏70%）的比例。于是海信及时改变了在德国所售冰箱冷冻冷藏的比例。与国内不同，欧洲用户普遍喜欢饮用冰水，海信针对这一需求研发出制冰冰箱，可以选择冰块、碎冰以及冰水三种模式，立刻获得了市场的热销。

再比如，南非用户尤其是家庭主妇喜欢在厨房照镜子，海信就将冰箱门改成了黑色镜面，成为了爆款。海信家电集团预研技术部总经理王海燕说，如果不是跟日本研发中心交流，她不会知道日本人有冷冻热米饭的需求，“我们要想天天坐在国内，就能研发出一款产品去让国外用户喜爱，几乎是不可能的。”

小到冰箱上的按钮、拉抽屉关门的速度、拉出来的感觉等都要做详细研究，海信派驻的海外研发人员不断收集消费者以及终端销售人员的意见，不断向总部研发机构反馈。海信内部的IPD小组会做投入产出分析，每一次产品需求的满足，背后有一个严苛的产品研发管理体系，科学评估产品的产能和市场需求。

对于海外与总部研发中心不同职能，方雪玉指出，前者的功能一是进行前端的市场分析信息，及时发现市场出现了哪些先进的技术；二是要与渠道接触、跟用户沟通，看看当地究竟需要什么样的产品。后者更多的是基础性、前沿性研发和产品设计。

此后，海信陆续在全球开设了25个研发中心。可光有营销公司、研发中心还不行，海信发现还得有本土制造。“如果没有当地制造，整机出口从成本上、交期上都没有优势。”

“在海外做一个品牌，如果既有营销公司，又有研发中心、工厂产能，当地用户会觉得这个企业真的想在这里扎根了，会更加信任这个品牌。”方雪玉认为，以前做的是狭义的供应链，主要是在计划管理预测以及物流海运。海信是要从消费者提出需求到满足消费者需求，包括研发、制造、物流、海运等，这是广义的大供应链。

经过前期的积累，2015年海信电视欧洲市场销售增速超过50%，供应链的矛盾日渐凸显。这一年，海信在捷克皮尔森市建起了一座占地3.5万平方米的工厂，形成覆盖东西欧的电视生产基地；同年收购夏普墨西哥工厂。此前欧洲市场多由中国总部、南非基地供应，捷克工厂年产100万台规模，却成为海信进军欧洲市场的“桥头堡”。

“很多中国企业是在‘家里做海外市场’，，但海信是“本土化”运营逻辑。海信在海外有66个海外公司和办事处，一直强化海外区域总部的组织和能力建设，在当地实现产销研一体，面向本地的客户和渠道，做到快速反应。”方雪玉说道。

足球营销：突破品牌瓶颈

海信一直以“技术立企”，盛行工程师文化。多数管理者执迷于新技术和产品的开发，却往往不善于产品营销、品牌营造。

在国内，海信经过长期发展，品牌短板并不突出。在海外，初步完成产销研本地化布局后，海信销量、产能大增，迫切需要一次品牌大跃升，带动全球市场的销售。

所以，赞助2016年欧洲杯，海信集团“从接到邀约到最终拍板、确定赞助，只用了不到十个小时”。这是这家中国家电企业历史上投入最大的赞助活动，也是欧洲杯56年来第一次迎来中国赞助商。

海信集团高层的考量是，体育是世界通用语言，足球作为第一大体育运动，更能超越语言、超越国家、超越民族文化。海信曾多次赞助小规模体育赛事，比如赞助德甲沙尔克04足球队，赞助澳网公开赛等，均取得了不错的效果。

海信毕竟是首次赞助国际顶级赛事，当时离欧洲被开幕只有不到5个月的时间，留给供应链备货和市场促销推广的时间不多，海信一度出现产品脱销的现象。事后，海信高层反思道，短促的时间影响了全局策划的系统性，电视产品一度供不应求，否则赞助收益或许会更大。

这让海信获得了前所未有的曝光。数据显示，2016欧洲杯的全球收视累计观看人群超过66亿人次，仅中国就有12亿人次观看。根据益普索调查数据，海信在欧洲五国（英国、德国、法国、意大利、西班牙）的品牌认知翻番，海外11个调查国家的知名度从31%上升到37%。

海信在欧洲各国业务开展，也有了积极的反馈。“最大的一个感受就是，介绍海信时少费很多口舌。之前招聘白电销售经理，广告打出三五个月没有人愿意来，但是赞助欧洲杯以后，再去招聘就非常容易”“赞助欧洲杯后，我们终于走进了Darty这个法国最大渠道商CEO的办公室。这一步，走了好多年”……

“顶级体育赛事给了海信一个弯道超车的绝佳机会。”在海信高层看来，2015年时，海信海外收入已超32亿美元，此时赞助性价比最高——如果企业规模太小，没有国际市场的积累，赞助等于打了水漂；反之，如果国际品牌建设已经非常成熟，知名度已经很高，赞助的效益也不大。

足球顶级赛事历来是世界级品牌崛起的“加速器”。曾经，可口可乐、三星等世界级品牌，均曾持续赞助世界顶级赛事，实现品牌跃升和跨越式发展。海信接连赞助了2016年和2020年欧洲杯、2018年和2022年世界杯。

以2018年世界杯举办国俄罗斯为例，海信2002年进入该国市场，一直由经销商代理销售。在成为顶级赞助商后，海信于2017年成立了俄罗斯分公司。同年12月，海信电视进驻当地高端渠道Technopark；2018年1月又进入俄罗斯第二大渠道DNS。预期到彩电需求的激增，此次海信俄罗斯公司早早“备战”，通过海陆同时从国内紧急调运。

赞助足球赛事打开了品牌知名度，再结合市场渠道的拓展，海信在俄罗斯市场取得了空前的增长。根据统计，自分公司成立到2018年5月，海信电视在俄罗斯的品牌销售量同比增长140.8%，品牌销售额同比增长453.0%。世界杯开赛前一周，销售额环比增长239%。

在经历了多次世界大型赛事后，海信的足球营销也在不断迭代升级。2022卡塔尔世界杯上，海信旗下多个品牌多个品类被激活世界杯权益，整个企业发动了一场由产、销、研、供、管等全链条、多兵团协作的世界杯营销战役。

“赞助顶级赛事，一个很大的好处是，让海信整个团队把视野打开。这种视野，除了市场推广以外，更重要的是在全球化过程中如何去弥补差距。这种差距包括人才、技术、外观、工业设计等各个方面。”随着赞助次数的增多，董事长贾少谦感悟到，“这是中国企业迅速融入世界的一个过程。通过赞助国际赛事，通过全球体育营销，我们面对的是，在不同人群、不同市场、不同文化背景下，如何通过打造产品、组建团队、市场推广、协同管理等，去融入不同国家的历史风俗、文化传统。”

海外并购：重塑欧洲总部

2018年，海信在欧洲发起了一次重要的海外并购——以2.9亿欧元的竞价入主斯洛文尼亚的Gorenje公司。

Gorenje成立于1950年，是欧洲四大家电制造商之一，业务涉及家电、厨具、卫浴、瓷砖等，工厂遍布意大利、荷兰、瑞典等地，在中欧、南欧拥有逾半的市场占有率。

据路透社报道，海信、海尔和美菱三家中国公司同时竞标。最终，海信以每股12欧元，总价约2.93亿欧元的最高报价取胜，收购其50%以上的股权。

欧洲是由众多国家和民族构成的市场，各个市场渠道特点、消费习惯及经济发展水平并不相同。Gorenje在欧洲工厂与市场的多点布局，正是海信全面夺去欧洲市场所需。与捷克工厂相比，Gorenje占地更大，更有发展空间。收购之后海信就将欧洲总部从德国迁至此处。

Gorenje紧邻韦莱涅湖畔，这里景色秀丽，气候宜人。可海信团队进驻后却面临着棘手的难题——如何接续运营、扭亏为盈。

当时，Gorenje正处于工资发不出、产品卖不出、供应商拿不到货款、资金链断裂的境地。

海信国际营销公司欧洲区供应链管理部部长许明辉回忆道，Gorenje很多方面延续着过去“计划经济”的特征，比如车间按照计划生产、脱离市场需求，导致大量库存积压；人员绩效常年不变，激励性机制失效，“大锅饭”现象严重；产品众多，每种产量不高，无法形成规模优势，却占用大量资金……

同时，企业内部工会组织强势，工会代表直言他们的顾虑——海信会不会转移产业、大幅裁员，会不会像以前的管理者只说不做、毫无作为。海信入主后的第一个重要决策，恰恰是计划把冰冷工厂转到塞尔维亚去。

“这背后是海信结合欧洲布局复杂、整体的考量。在韦莱涅厂区，冰冷产线规模小，一方面原材料供应的跨国运输成本较高，一方面当地供应商在技术能力、质量标准和价格成本上优势不大。”许明辉解释道，通过转移部分产线，可让Gorenje聚焦于主业，不去做不擅长的业务，提升经营水平和效率。

迁移部分产能同时，海信也扩大了厨电主业规模，企业整体的发展让工会看到了未来的发展希望。

针对Gorenje工厂按库存计划生产而滞销的现象，海信逐步引导转变成按订单生产；针对生产交付指标形同虚设，没有引导性的激励措施，导致常常无法准时交付的现象，海信开始从销售预测、成品库存周转到工厂准时交付、过程库存管理，到物流的及时到货率，从零开始搭建整个工厂的供应链体系。

收购前，员工以基本工资为主，干多干少都一样。海信接手之后，引入绩效体系，覆盖各个层级体系。员工激励机制的改变，让工厂经营焕发活力。海信国际营销公司欧洲区生产计划部部长张一博说道，随着经营业绩的改善，大家都能获得绩效收益，表现突出者还获得了超额奖励，这让Gorenje的本土员工获得了改革的红利。

从两个指标上可以感知其中的变化——标准台人力制造成本，指的是单个标准台对应1000秒的操作工时成本。入主后，海信引入提效体系，标准台制造成本下降了28%，工厂制造费用率下降了20%左右。

同时，海信提供了大量中国优质且具备成本优势的供应商。一方面，让Gorenje材料成本大幅降低；一方面，也让更多的中国企业出海“走出去”。

到2020年年初，海信仅用了18个月就实现了扭亏为盈。扭亏过程宛如一个计划经济下的老国企向市场转轨的缩影。从此，Gorenje再也没有出现亏损，厨电产能规模已翻了一番，同时增设了电视制造等业务。

此前，海信在欧洲总部、生产、研发分布在不同国家；新的欧洲总部搬至斯洛文尼亚后，研产销等业务一同迁入实现了一体化布局。从2019年到2021年，海信欧洲区销售额增长55%。

随着业绩的增加、大量研发人员入驻、总部管理者派驻，整个厂区已有5000余人。韦莱涅原有居民3万多人，外来人员的入驻城市房价翻了一倍。发展是化解融合矛盾的“良药”，一直以来Gorenje业绩始终处于增长态势，并购双方也相处融洽，当地居民也能用简单的汉语给前来的中国客人打招呼。

关键一役：以场景驱动消费

正是全球研产销本土化、相对独立的供应链体系的建立，持续赞助顶级赛事、开展足球营销，眼下海信风头正盛——即使在三年疫情期间，整体业绩仍然一路逆势增长。

根据市场研究机构Omdia 的调研数据显示，2019年－2022年，三年间海信系电视出货量从第四上升至全球第二。其中2022年海信系电视全球出货量同比增长16．1％，是全球出货量前五品牌中唯一增长的企业。

海信国际营销副总裁韩建民表示，八年前的海信，在欧洲市场营收不足1亿欧元，到今天在该区年收入已经超过30亿欧元，其中电视从不足1%的市场占有率提升至当前的9%左右。。

海信不断加码欧洲市场。9月13日，海信位于塞尔维亚瓦列沃的冰冷工厂竣工，正式投入运营，吸引了塞尔维亚总理安娜·布尔纳比奇也前来出席。这是海信在塞尔维亚瓦列沃冰冷工厂的第3个厂房，主要生产海信、Gorenje和ASKO三大品牌的冰箱产品，将进一步推动海信在欧洲市场的本土化研产销布局，同时将为当地带来上千个就业岗位。

2023年，海信提出在欧洲市场，主要家电产品占有率全面突破10%。10%市占率，被业界认为是晋级一个市场顶级玩家的基准线。

可是，当下受全球经济低迷、消费乏力影响，欧洲和美国家电零售市场均出现了10%至12%的下降幅度。在下挫的市场行情中，海信将如何实现增长的预期目标呢？或许我们能从海信集团总裁于芝涛发布的未来技术战略找到答案。

在IFA开幕式上，于芝涛用熟练的英文做了“The Scenario-driven Future of Tech”（以场景致未来）的主题演讲。

过去4年，整个家电行业发生了巨大变化，尤其是人工智能技术的进步，让消费者体验更加倾向个性化、人性化，追求更智能、更友好的产品和服务。未来，家电不再是单独的一个产品，会与消费者一个个场景需求匹配、串联起来，呈现出组合形态。

于芝涛预判到，基于这一趋势，全球家电行业正从单一产品向智能化、以用户为中心和以场景驱动的解决方案转变。

为了更好提供场景化服务，海信计划凭借显示终端优势，通过屏幕的力量集成连接网络、云和服务，构建起了一个强大的技术架构——屏幕之网。比如，海信VIDAA OS，可以连接多品牌智能电视、音响、冰箱等智能家居设备，实现快速连接、功能集成和资源共享。智能家居平台ConnectLife是全设备智控、全空间场景、全流程服务的用户交互平台，实现从单一产品智能到全屋智能的跨越。

通过预设用户的使用场景，结合对技术和产品的研发优势，如能打造更加智能的家电交互平台，或许海信就能激发全新的消费需求，就能在逆势下实现业绩增长目标。

按照规划，海信将继续扩张屏幕之网，对VIDAA OS 和ConnectLife进行持续的技术开发，不断升级场景服务，实现用户个性化体验的全面升级，从建立物理连接逐渐向建立情感连接过渡。在于芝涛看来，面对不确定的未来，海信将始终以用户为中心，以场景为驱动。而用户和场景就是未来最大的确定性。

与此同时，于芝涛还宣布，海信正式成为2024德国欧洲杯的全球官方合作伙伴。这是海信第三次成为欧洲杯官方赞助商。据悉，尽管距离2024德国欧洲杯决赛尚有一年时间，但海信新一轮足球营销各项筹备工作已然开始启动。

这将是海信欧洲攻略的关键一役。