谁能拯救上海家化？
近日，上海家化完成工商变更，潘秋生卸任法定代表人，由平安系成建新接任。至此，上海家化四年一度的“换帅风波”落下帷幕。
此前上海家化公告，潘秋生因个人原因辞去公司董事、董事长、首席执行官等职务。同时，有阿里、高鑫零售、宝洁背景的林小海，自6月1日起被聘为上海家化首席执行官兼总经理。
外界对这样的人事变化并不惊讶。在平安系入场的十一年光景中，上海家化董事长已经历四度变迁，公司也陷入了“原地踏步”的怪圈中。
财报数据显示，2023财年，上海家化的归母净利润远不及10年前水平，由2014年的8.98亿元下降至5亿元。
曾有业内人士对36氪直言，上海家化错失了中国化妆品行业发展的黄金十年。面对消费环境的快速变化、营销渠道的不断迭代，上海家化始终是“跟随者”而非“引领者”。
在该名人士的观点中，无论是线上渠道的改变、消费升级的趋势还是国货美妆的崛起，上海家化近乎错失了每一个风口。疫情放开后，大众消费市场更是“换了人间”。
这也意味着，林小海能否成为白武士，尚不得知。上海家化想要真正完成企业内部变革，仍在于大股东“平安”能否下定决心。相较于强势的资本，管理层的战略能否真正落地，不确定因素更强。
上海家化2023年财报截图01 “上海名片”易主
上海家化算得上是中国历史最悠久的企业之一，也是上海的一张名片。其前身可追溯到成立于1898年的香港广生行。
1905年，广生行推出“双妹牌”雪花膏，这款源自中国古代宫廷秘方的高端日化品，曾在1915年的世博会斩获金奖。
1956年，广生行上海分厂与香港总部完成切割，更名为“公私合营广生行制造厂”，后又与上海明星香水肥皂制造有限公司、东方化学工业社等合并，组成了上海明星家用制造品厂。
此后的光景里，这家“明星家用制造厂”相继推出了“美加净”“友谊”“雅霜”等品牌，成为一代上海人的记忆。
1967年，上海明星家用制造品厂改名为上海家用化学品厂。计划经济时代，国有工厂的发展按部就班，“美加净”却脱颖而出。
据上海家化官网介绍，20世纪80年代，美加净创造了中国化妆品市场多个 “*”：*瓶头蜡、*支手霜、*瓶护发摩丝等。80年代末期，美加净的年销量已达3亿元，在全国化妆品市场的占有率超过10%。
随后，在改革开放的浪潮中，葛文耀成为上海家化的新厂长，开启了这一百年集团的辉煌时代。
1990年，上海家化推出“六神”花露水，迅速抢占细分市场，成为国民个人护理用品的*。伴随经济改革的进一步深化，上海家化又先后经历了与美国庄臣公司合资、回购美加净品牌等关键时刻。
按照全球*的市场管理模式，葛文耀始终推动上海家化转变为优秀的现代化企业。2001年，上海家化再次改制为上海家化联合股份有限公司，并在上海证券交易所成功上市，成为国内美妆日化行业的首家上市龙头。
资本加持下，上海家化加强研发投入，在“医研共创”的模式下，诞生了佰草集、玉泽等高端护肤品牌。至此，上海家化的多品牌布局已基本完成。
图片截自上海家化官网2011年10月，上海家化成为上海*家启动国有股退出的企业，平安、海航、复星三大集团争相竞购，最后由平安集团旗下的平安信托胜出。
至此，上海家化正式开启“平安时代”。然而，一年的“蜜月期”转瞬即逝，葛文耀与平安系在股权激励、品牌投资、企业发展战略上产生冲突。这场企业管理权的争夺战争，最终以葛文耀的“被罢免”终结。
02 艰难的渠道改革与品牌重塑
“葛文耀想借助资本的力量，推动上海家化的深度变革，不过事与愿违。”
在日化美妆专家白云虎的观点中，中国平安对于葛文耀的定位有一定偏差。种种原因导致上海家化未能在“灵魂人物”任职期间，建立行之有效的决策及传承机制。
上海家化股权结构图，图片截自爱企查梳理平安在此后任命的三位职业经理人，都有相似的命运轨迹。先是被上海家化高薪聘用，宣布一系列改革措施后，业绩或有短期提振，但随即下滑，CEO再因个人原因辞职。
2013年11月，曾担任强生医疗中国区总经理的谢文坚接任上海家化董事长。
尽管没有日化行业的经验，谢文坚仍不乏雄心壮志。他曾称，要在五年内把上海家化的销售收入从45亿元提升至120亿元。
2016年，上海家化的营收和净利润双下滑，其中营收同比下滑8.98%，扣非净利润同比大降74.95%，仅为2.05亿元。在交出这样的成绩单后，谢文坚主动请辞。紧接着，主角换成了来自维达国际的张东方。
张东方任期内，打出了“研发先行、品牌驱动、渠道创新、供应保障”的经营方针，使上海家化业绩回归增长。此外，上海家化还花费了20亿元，收购了英国品牌汤姆星的母公司，加码母婴市场。
但上海家化的增速仍在放缓。2020年4月，张东方因个人原因辞职，潘秋生成为继谢文坚、张东方后的第三位接棒人。
更早前，潘秋生曾被誉为“救火队员”，其主导了巴黎欧莱雅、美宝莲在中国市场的线上渠道转型。在潘秋生即任的消息公开后，资本市场也给予了极大的期望，上海家化股价一度大涨30%。
履新后，潘秋生也提出了新的战略方针，即“一个中心，两个基本点，三个助推器”，以消费者为中心，抓住品牌创新和渠道进阶两个基本点，把握企业文化、系统流程和数字化三个助推器。
遗憾的是，上海家化在2021年业绩短暂反弹后，2022年遭遇特殊环境，业绩再度下滑，2023年营收继续下滑。
某种程度而言，上海家化的CEO频频陷入“KPI”难以完成的困境中。公司的具体问题仍在于：传统的渠道结构，高溢价的产品布局不足。
上海家化财报显示，截至2023年年末，主营业务收入线上、线下渠道分别占比42.66%、57.34%。同年，珀莱雅的主营业务收入线上渠道占比为93.07%；上美的营收线上渠道占比达到85.6%。
上海家化2023年财报截图实际上，十一年来，上海家化的历任CEO都很重视线上渠道的发展。谢文坚在任职期间，曾大手笔赞助双11晚会，却因没能平衡好线上线下的价格，引得经销商抱怨。张东方任期内，也进行过内部架构调整。
白云虎认为，上海家化的产品结构并不适合线上的快流量打法，比如六神花露水类的低毛利产品，甚至还有一些季节性产品，很难在线上玩出花样。
值得提及的是，2023年末，潘秋生进行了组织架构调整，并确定了未来几年向高毛利、高增速、高品牌溢价的品类进行聚焦的战略。
03 能扭转“危难”的只有平安
那么，具有阿里背景的林小海，能持续原有的道路深化改革吗？
谈及此问题，上海家化曾对“时代财经”回应——“公司战略仍在稳定推进中，未来会根据市场的发展变化、消费者需求的更迭、公司阶段性发展需求等动态调整，以获得更高水平的发展。”
在接任上海家化之前，林小海更多被提及的是在高鑫零售的三年。在此期间，林小海曾为大润发梳理出一条差异化的思路——即重构大卖场，放弃全客层定位，重仓生鲜等模式。然而，高鑫零售的业绩也是每况愈下。
2023年4月至今年3月的2024财年，高鑫零售营收同比减少13.3%，亏损16.68亿元。也正是在该年度，高鑫零售关闭了20家大卖场，还出现了大面积的裁员的现象。
有近高鑫零售人士对36氪透露，此前，大润发的人员也是不服从管理的。“比如高层去大润发巡场，管理人员就会临时组织人员到卖场乱逛，乍一看人还挺多，实则都是虚假的。管理不顺畅的原因，还是在于上层的指令无法落地执行。”
更多场合下，潘秋生也曾坦言上海家化面临的挑战，譬如“系统异常落后、供应链异常复杂、企业冗员严重”等。
资深零售专家王国平认为，从管理层面来看，上海家化明确知晓问题出在哪里，但很多概念没有办法落地，导致经营层面走下坡路。“理论都对，操作上都没有效果。”
问题的关键或许出自核心管理层。
“坦率而言，平安入主以来，对上海家化的总体发展并非‘正面和积极’的。”
白云虎告诉36氪，作为定位在金融和科技领域的巨头，平安无论是在品牌“收并购”，还是在“科研开发”层面，都没有实质性的突破。也因此，他认为上海家化的问题是“主帅”的问题，不是以CEO为代表的“主将们”。
在白云虎的观点中，上海家化想重回*，*的路径是“金融加科技”。即通过投资并购扩大品牌架构、持续性扩充“中国成分”，同时增加高毛利率产品比重，再用数智化的手段创建全新的营销和零售逻辑，用中国文化重新塑造品牌，提升全球的竞争力。
王国平始终认为，作为资方，中国平安没有真正沉下心去布局日化或彩妆领域。
他举例，与平安同为金融公司的RBI，在收购汉堡王后，先是有人员去门店洗厕所、炸鸡，发现真正的问题后才开始改革。反观珀莱雅，先是收购彩棠、后入股熊客电子商务，都是非常重要的战略部署。现如今，彩棠已成为珀莱雅的第二增长曲线。
“平安系没有人员下探到基层，只能对管理层发号施令，也无法对人员形成真正的管控。”
同时，王国平还补充道，电商仍是上海家化必须做的选项。在他看来，尽管市场对618等大促普遍悲观，但上海家化缺少爆品，以抖音、快手、小红书为代表的新型电商渠道仍有增量空间。
线下渠道方面，上海家化也急需升级。王国平表示，其早期重仓的传统商超渠道已完全老化，部分化妆品专柜则出现衰退，甚至是死掉。当然，在重新构建渠道的过程中，拥有势能更强的产品才是关键。
白云虎则认为，能够提升其产品势能的关键人物，或来自上海家化自身。
一个插曲是，因卷入恒大审计案身处“窘境”、不断丢单的普华永道，却获得了上海家化的力挺。
6月5日，上海家化公告称，董事会审议通过了续聘公司2024年度会计师事务所的议案，公司拟支付普华永道及部分子公司财务报表审计报酬396万元。
现如今，上海家化已迎来第126个年头，高光时刻却仍停留在上市后的十年。新掌舵人林小海，能否在深化变革的同时，平衡好大股东与员工、业务与市场、产品与消费者的关系，仍需等待时间的验证。
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