走进新国企·改革赋能新发展 | 中国化学工程：向改革要动力

转自：中国网财经

编者按：国企改革“双百行动”与“科改行动”实施以来，涌现出一批经营机制灵活、创新能力和市场竞争力显著提升的“改革尖兵”。随着国资委宣布这两大专项行动扩围深化，这些企业的典型经验和先进模式，将为下一步国企改革向纵深推进提供有益借鉴。中国网财经记者跟随国资委新闻中心主办的“走进新国企·改革赋能新发展”系列采访调研活动，实地探访这些标杆企业，寻找它们的“成功密码”。

　　中国网财经5月20日讯(记者 李春晖)70年前，中国化学工程集团为解决人民群众“吃饭穿衣”问题应运而生，为新中国构建独立完整的化学工业体系、促进国民经济和社会发展作出了重要贡献。它也和很多老国企一样，受挫于瞬息万变的市场经济形势，在2015年前后困步于发展瓶颈期。

　　2017年，中国化学工程新一届领导班子上任后，坚持“发展出题目、改革做文章”，通过打出一套改革创新的“组合拳”，让企业发展打开了新局面。在没有实施大的并购重组、累计消化历史潜亏100多亿元的情况下，通过改革激发内生动力活力，用不到5年时间再造了两个中国化学工程。

五年再造两个中国化学工程

　　进入新世纪以来，部分化工领域逐渐趋于饱和，利润空间不断压缩。2014年国际油价由盛转衰，并在2015年跌入谷底，这使得曾经如火如荼的煤化工，变得不具有经济性。

　　中国化学工程也在2015年前后陷入发展困境。“当时我们的形容是‘断崖式’下滑。一些所属企业也是比较困难。”中国化学工程有关部门负责人回忆。作为一家有着近70年历史的老国企，中国化学工程背负着沉重的历史包袱，历史潜亏100多亿元，当时人才流失也比较严重。

　　“大家觉得到了不改不行的时候了，但是怎么改？改偏了不行，改不好也不行。”

　　2017年7月，中国化学工程新一届领导班子上任，制定了新的企业发展战略，并“加快打造工业工程领域综合解决方案服务商、高端化学品和先进材料供应商”，企业走上了高质量发展的快车道。

　　有一定之略，然后有一定之功。几年来，中国化学工程全力落实“两商”战略：巩固发展“第一商”，持续发挥化工领域“国家队”作用，利用牵头制定的《化工园区综合评价导则》《化工园区开发建设导则》打造样板园区工程；成立装备公司、数科公司等企业，为客户提供全生命周期服务；加快建设“第二商”，己二腈、气凝胶、可降解塑料等实业项目产出优质产品，“全球首套”常温常压有机液体储氢项目在上海成功开车，双氧水法制环氧丙烷、尼龙12中试项目等顺利开工建设，柴油发动机催化剂、磷氟新材料项目、超高分子量聚乙烯等实业项目加速落地。

　　2020年，国资委启动国企改革三年行动，“1+N”政策体系和顶层设计出炉，国企改革有了施工图。

　　借助三年行动的“东风”，中国化学工程出台了涵盖干部管理、薪酬考核等创新性制度和规范性文件38个，加快完善中国特色现代企业制度，持续构建市场化经营机制，鼓励资本、技术、劳动等要素参与分配。

　　“铁交椅”搬走了，“铁饭碗”端走了，“大锅饭”打破了，市场化机制成为最佳考核指挥棒。

　　中国化学工程在“四能”上狠下功夫，实现机构层级能升能降、干部能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低。三年改革行动以来，两级企业总部人员编制压减15%，三级分子公司压减33%。二级企业搞不好就变成三级企业，三级企业搞不好就销号。新员工实现100%公开招聘，市场化退出员工近5800人。建立各层级、各岗位的360度全方位、立体式绩效考核体系。10家所属企业21名正职、18名副职干部因业绩不达标、履职不力被免职、降职或责令辞职。工资分配与考核强挂钩，总部同职级收入最大相差2倍，所属企业负责人年度薪酬水平最大相差达7倍。

　　能者上、庸者下、劣者汰。一系列改革举措之下，“上岗靠竞争、收入比贡献”理念深入人心，企业上下焕发出全新活力，迈向高质量跨越式发展。

　　2022年，中国化学工程主要经济指标再创历史新高，新签合同额、营业收入、利润总额分别是2016年的6倍、3.2倍、3.6倍，在没有实施大的并购重组、累计消化历史潜亏100多亿元的情况下，用不到5年时间再造了两个中国化学工程。

　混改：一场全新的“化学反应”

　　国企有管理、技术、人才、担当、口碑等方面的优势，民企有市场化的机制，两者结合，可以产生“1+1>2”的放大效应。这就是混合所有制改革的魅力所在。

　　中国化学工程2019年起启动内部混改试点，综合考量企业类别、企业规模、发展阶段、改革意愿等因素，确立了6家混改试点单位，指导试点企业稳妥推进混改工作。结合内部试点经验持续探索，截至2022年底，通过存量混改、合资新设、并购重组等方式共形成混合所有制企业30家，包括二级企业5家，三级企业25家。

　　混改一方面有效放大了国有资本功能，有利于国有资本保值增值、提高竞争力，另一方面也通过资本融合促进各种所有制资本取长补短、共同发展，为企业发展提供充裕的资金保障。上述30家所属企业通过混改共引入外部资本约46亿元，此外，作为整体上市企业，股份公司实施了再融资，引入资金100亿元，合计引入外部资金约146亿元。

　　“央企品牌+民营机制+员工活力”共同形成了一场美丽的化学反应，混改后多数企业业绩实现了快速健康发展，并涌现了不少“明星企业”。

　　5月的“火炉”城市重庆已经开始热浪滚滚，在位于长寿经济技术开发区的中国化学工程集团所属中化学华陆新材料有限公司(简称“华陆新材”)的硅基纳米气凝胶复合材料生产车间里，也是一派热火朝天的繁忙景象。数字化生产车间的传送带上，不间断地运输着刚刚生产出来的硅基纳米气凝胶复合材料产品。这些刚刚生产出来的产品将在一天之内，被精心打包后销往全国各地，广泛应用在石油化工、热力管网、建筑、新能源汽车等各个领域。

　　气凝胶被誉为“改变世界的神奇材料”，它的隔热效果是传统隔热材料2-5倍；作为纳米级材料，它可以防水、防火，却能良好透气；它质轻，容易裁剪、缝制以适应各种不同形状的用途；还可以起到吸声降噪、缓冲震动等功能。

　　尤其是在“双碳”战略背景之下，气凝胶的应用前景难以估量。保守估算，气凝胶绝热材料的全面使用可以降低40～50%的工业高温输送散热损失，节能量占工业整体能耗的8～10%，可降低全国能源消耗5%以上，对实现“双碳”目标助力巨大。

　　使用这样的“神奇材料”会不会成本高昂？“其实气凝胶在很多领域都具有经济性。”华陆新材总经理徐妥夫说，“例如，使用气凝胶对某工厂一根325℃，DN300的蒸汽管线进行节能改造，与改造前进行对比，每方气凝胶年节约标煤约8吨，减排二氧化碳约29.3吨，一年半业主就收回了投资成本。”

　　以气凝胶为“拳头产品”的华陆新材，是按照混合所有制模式设置股权结构，由华陆公司控股，同步设立员工跟投平台，引入产业基金和战略投资方，充分集合各股东方优势特点，形成了多元股权结构。从公司成立到装置投产，仅仅历时一年零五个月；再到2022年投产首年实现新签合同额1.89亿元，创造了“中国化学工程速度”，展现了中国化学工程改革发展的质量。

　　而华陆新材控股股东华陆公司基于历史底蕴深厚、技术传承悠久、特色鲜明、积极创新、守信重诺等优势特点，成功引入了拥有近二十年合作历史的战略投资者万华化学，通过以“混”促“改”，企业经营机制全面重塑，改革发展焕发新活力。2022年华陆公司实现营业收入、利润总额、净利润，分别较混改前增长63.3%、169.6%、172.7%，混改以来连续2年分红不低于投资额的15%，交出了闪亮的经营业绩成绩单。

　　另一家混改“明星企业”——中化学生态环境有限公司(以下简称“生态环境公司”)是中国化学工程唯一以环保产业为主营业务的二级企业，自2020年9月组建以来创新实施职业经理人制度，通过市场化引入职业经理人团队实施混合所有制改革。

　　“生产环境公司成立之初可以说是一无所有。”中化学生态环境有限公司总经理卢召义回忆，“2020年7月1日成立，当时这个公司只有我一个人，没有网站、没有宣传册、没有组织架构、没有管理制度，更不用说市场了。”

　　但就在短短的两年里，生态环境公司克服了重重困难，实现了“从无到有、从零到一、由弱渐强”的蜕变，顺利完成了市场经营布局。2022年完成新签合同额46.34亿元，较2021年增长44%，两年累计完成新签合同额78.53亿元；实现营业收入12.46亿元，较2021年增长76%，两年累计实现营业收入19.53亿元，混合所有制改革成果初步显现。

　　这些都是中国化学工程混合所有制改革结下的“硕果”。

　　当下，中国化学工程的改革正在向更广范围、更深层次推开，正全力以赴推进世界一流企业建设，努力在新的征程上继续创造崭新业绩。