中国太保逆周期转型之一：战略先行，引导高质量之路

来源：经理人传媒旗下《中国保险家》杂志 文：李凌

中国太保10年前就开始启动转型1.0，随后紧锣密鼓启动转型2.0战略。更是在行业下行的2021年，坚定不移地逆周期启动“长航行动”，意在打造保险业务的长期发展动能。

从“长航行动”实施之初，公司管理层就预判太保寿险转型过程必将经历产能下降、规模缩量的过程。但寿险“长航”一期还是大胆变革基本法，聚焦重塑代理人新行为模式：从传统“产说会销售”转向“以需求分析为导向的能力销售”，从“大进大出的人海招募”转为“优增优育”，完成新旧动能转换。由此，太保寿险还率行业之先摒弃“开门红”短期冲量模式。

“长航”一期收官的2023年上半年，太保寿险新单保费规模同比增长16.99%，新业务价值增速31.54%，高于行业平均4.71个百分点，累计13个月保费继续率同比提升7.6个百分点至95.4%，位列A股上市险企首位。自2017年转型2.0以来（至2022年），中国太保绝对增速仅次于平安，高于中国人寿和新华保险。

紧接下来的“长航”二期，太保寿险聚焦“内勤”转型，意在打造“赋能型总部、经营型机构”，构建适配外勤转型的组织体系，成为以客户为中心的价值创造型组织。

目前“长航”二期还在进行中，公司寄望的转型效果是：产能、规模总量齐升，未来5年核心人力的平均收入能够达到社平工资的3倍，从而不断吸引市场上的优质人才。

尽管通过前期多轮转型后，中国太保的业务质态持续上升，但估计公司的转型之路不会停歇。

成立于1991年的中国太保（601601.SH），2007年于上交所上市，2009年于香港联交所上市，2020年发行全球存托凭证GDR并在伦敦证券交易所上市，成为中国首家A+H+G三地上市的保险公司。经过多年深耕，中国太保全面布局，在寿险、财险、资产管理、养康产业等领域均衡发展。

2024年开年，中国太保又顺利完成新旧领导班子的交棒。1月29日，国家金融监管总局披露的行政许可信息显示，中国太保新任董事长傅帆、总裁赵永刚的任职资格均已获核准。同日，中国太保发布公告，原董事长孔庆伟已辞去相关职务。

此前，傅帆已在中国太保集团总裁任上四年，对集团保险主业、资产管理、大区域战略、ESG战略等工作有着深入的理解和全面管理经验。

在换届董事会上，集团审议通过的《中国太保2023-2025年高质量发展规划》提出：未来三年，公司将继续以成为“客户体验最佳、业务质量最优、风控能力最强”的“行业高质量发展引领者”为目标愿景，专注保险主业，聚焦“大健康、大区域、大数据”三大重点领域，打造具有全球竞争力的世界一流保险金融服务集团。

为集团贡献了主要保费收入的太保寿险确立了以代理人渠道为核心的多元渠道布局，同时把握银保渠道发展机遇，近年来在转型战略的持续推动下，树立行业内转型新模式，各渠道质态得到显著提升。

在财险业务方面，面对车险综改，新能源车险、新兴市场的发展机遇，公司在“续航”战略引导下，提升承保盈利水平，财险业务多年稳居行业前三。同时，2023年公司财险业务保费增速在行业中实现领跑。

资产管理板块持续穿越周期的资产负债管理机制，不断提升专业投资能力（图表1）。

截至2023年10月，太保寿险年度累计原保险保费收入2145.3亿元，占A股5家上市险企的13.9%，位列行业第三；太保财险年度累计原保险保费收入1610.0亿元，占A股5家上市险企的18.6%，同样位列行业第三。

太保寿险2023年前三季度原保险业务收入为2047.47亿元，与行业排名第一、第二的中国人寿、平安人寿5787.99亿元、3826.52亿元的保费规模仍有千亿量级的差异，但7.9%的同比增速高于两家公司（图表2）。

更值得关注的是，2023年前三季度净利润超百亿元的四家寿险公司中，中国人寿、平安人寿、太保寿险、太平人寿前三季度净利润分别为154.79亿元、630.25亿元、184.12亿元、107.03亿元，太保寿险净利润35.07%的同比增速尽管低于太平人寿的347.26%，但却远高于中国人寿、平安人寿的-55.28%、6.36%。

再进一步分析中国太保各板块的财务数据，我们发现，集团仍有诸多待解难题，比如寿险业务的保险服务收入贡献率处在下降通道中，目前已跌至30%附近。

寿险业务仍有待解难题

2018年至2022年，太保寿险的新业务价值逐渐缩减，尤其2020年后受到疫情影响，新业务价值下降幅度较大，2020年至2022年下降幅度分别为27.47%、24.82%和31.37%。其中2022年增速较之行业平均低6.51个百分点。

2023年疫情影响减弱，公司新业务价值实现首次回升。上半年新业务价值为73.61亿元，同比增长31.54%，相较于行业平均高4.71个百分点，复苏弹性好于行业整体。

2023年上半年，险企新业务价值率普遍回升。2018年-2022年，上市险企新业务价值率呈现下跌趋势，2022年中国太保新业务价值率为11.6%，位列第三，低于中国人寿（29.1%）和中国平安（24.1%）。2023年上半年以来，寿险业务呈现复苏态势，新业务价值率普遍回升，2023年上半年中国太保新业务价值率为13.4%，仍位列行业第三，但较年初的增长幅度排名第一，复苏态势好于其他上市险企。

看似还不错的数字背后，太保寿险业务仍然面临挑战。

公告显示，2024年1月，中国太保累计原保险业务收入为703.20亿元，同比下降7.5%。其中，太保寿险累计原保险业务收入为449.27亿元，同比下降14.7%；太保财险累计原保险业务收入253.93亿元，同比增长8.9%。

2023年上半年中国太保实现营业收入1755.39亿元，同比增长6.5%；实现归母净利润183.32亿元，同比下降8.7%。分业务模块来看，虽然寿险、财险业务的净利润均处于下滑趋势，但集团的业绩滑坡主要缘于太保寿险拖累。

2023年上半年，太保寿险实现归母净利润140.23亿元，同比减少12.5%；太保财险实现归母净利40.41亿元，同比减少3.8%。

同期，中国太保实现保险服务收入1340.64亿元，同比增长7.39%。其中，太保财险保险服务收入占比超6成，实现保险服务收入893.2亿元，同比增长15.1%。太保寿险实现保险服务收入428.65亿元，同比下滑6.5%（图表3）。

从2018年以来的数据看，太保寿险一直贡献了集团保险服务收入的大头，2018年占62.88%，但随后太保寿险的贡献率逐渐下滑至2022年的56.50%。进入2023年，上半年其贡献率更是大幅降至32%。

偿付能力方面，2023年三季度太保寿险综合偿付能力充足率为208%，核心偿付能力充足率为116%，较上季度末分别上升了11个百分点和4个百分点；太保产险综合偿付能力充足率为204.7%，核心偿付能力充足率为154.7%，较上季度末分别上升了7.1个百分点和8.2个百分点。

据国家金融监管总局统计，2023年第三季度末，保险业综合偿付能力充足率为194%，核心偿付能力充足率为126%。人身险公司、财产险公司综合偿付能力充足率分别为184.1%、232%，核心偿付能力充足率分别为108.6%、200%。

尽管中国太保旗下两大核心子公司偿付能力2023年三季度均有所上升，但太保寿险的核心偿付能力充足率低于行业均值，太保财险的偿付能力充足率均低于财险行业平均。

而各种经营数据背后隐藏的业务隐忧，可能正是中国太保率行业之先，不断升级转型战略的重要动因。

战略先行，引导高质量之路

截至2023年6月，中国太保已顺利完成了转型1.0、转型2.0、长航行动一期等战略，持续推动公司的高质量发展之路。截至2023年中期，集团管理资产28369.2亿元，同比增长6.9%。

早在十年前，保险行业核心渠道——银保暴露出不少问题，加之包括当时“90号文”在内的监管文件接连下发，险企不得不寻求新的发展路径。基于此，中国太保果敢开启转型之路，进入“转型1.0”阶段——砍趸缴、缩银保、吸收优质客户、去投资依赖。

中国太保“转型1.0”明确由过往依赖保单销售转向依靠客户经营，以转换企业内生发展动能，转变价值增长方式。人身险方面，太保寿险在行业内率先开展了“聚焦期缴，聚焦个险”双轮驱动策略。

2011-2017年，太保寿险月均代理人规模由29万提升至87万，复合年均增长率达20%，高出行业均值4.2个百分点。个险新单期缴保费复合年均增长率达29.3%，高出行业均值7.7pct；其中期缴保费占比从93% 进一步提升至95.1%，在上市险企中位列第一，业务结构优化下新业务价值率从2011年的13.6%提升至41.4%。

2018年，因“转型1.0”收获颇丰的中国太保，再次宣布开启“转型2.0”战略，制定了“成为行业健康稳定发展的引领者”的目标。

“转型2.0”之后，中国太保又推出“长航行动”战略，不断寻求公司价值可持续增长的“新动能”。

●“转型2.0”：锚定跨越式发展

2017年，刚刚上任的集团董事长孔庆伟提出中国太保“转型2.0”计划，围绕“人才、数字、协同、管控、布局”五大关键词实施转型。

在布局方面，中国太保全力推进“产品+服务”新模式，加快“太保家园”高端养老社区的布局，在成都、上海、南京、厦门的多个项目落地；同时，打造“太保蓝本”健康服务体系，逐步覆盖健康咨询、重大疾病绿色通道、在线诊疗、高端医疗服务等多个层面。

在科技方面，“太保云”核心业务系统大幅提升出单能力，上海罗泾数据中心正式投产，形成“两地三中心”科技支撑体系，支撑“太平洋保险APP”形成“千人千面”的智慧运营能力，包括服务、产品、活动等信息个性化推荐等，用户绑定数突破3000万（2019年数据）。

随着一系列的转型改革，集团协同管理架构和工作机制得以优化，中国太保整体作战能力明显增强。

“转型2.0”计划执行两年后的2019年，集团寿险营销员销售车险保费在车险总保费中的占比首次达到两位数，寿销健康险保费增速远超预期，达到105.5%；集团签约的战略客户数攀升至77家，建立战略合作伙伴关系的省、市、自治区政府覆盖率达到63.8%，初步形成“一个太保”团队提供一揽子服务的格局。

转型的效果还直接体现在财务指标的稳健增长上。

2017-2019年，中国太保集团保险业务收入以年复合11.1%的增速持续增长，从2016年的2340.18亿元持续增长到3475.17亿元。2019年，集团归母净利润达277.41亿元，同比大涨54.0%，与2016年相比翻一番；总资产在三年中以14.4%的年复合增速增长，达15283.33亿元；内含价值增至3959.87亿元，每股内含价值从三年前的27.14元快速提升到43.70元；综合偿付能力充足率达295%，始终保持在优良水平。

到2019年末，集团管理资产已突破两万亿大关；集团总客户数攀升至1.39亿，连续四年新增客户数超千万。

太保寿险和太保产险经营指标也各有亮点。

寿险方面，中国太保意识到行业发展进入新周期后，原有的业务增长动能衰减，大个险下营销员队伍需要从“以销售为中心”转向“以客户为中心”，太保寿险在2019年率先开始在代理人渠道进行“清虚”，突破“人海战术”传统模式，打造核心人力、顶尖绩优和新生代三支关键队伍，同时加快科技赋能，促进营销员队伍转型升级。2019年，中国太保虽然新业务价值和人力指标呈现负增长，但是很大一部分也是主动选择的结果。

年报数据显示，太保产险保险业务收入从2017年前的不足千亿，持续增长至2019年的1346.50亿元，增速高于行业整体。并且，太保产险综合成本率连续三年持续优化，2019年单体综合成本率98.3%，同比下降0.1个百分点。

截至2020年底，太保寿险30万元以上重疾保额的客户数达473万人，同比增长17.1%；太保产险车险第三者责任险保额在100万元及以上的客户数达1715万人，同比增长31.9%。

从行业对比看，由于太保寿险转型起步早，使其在2020年顶住市场逆周期和疫情冲击的双重压力，保持了业务平台的稳定发展。

●“长航”一期：转向“人才红利”

2021年初，在“转型2.0”收官之年际，太保寿险发布“长航行动”转型战略。在公司看来，经历行业初创、规模为王、价值导向三大发展阶段后，长期主义才是保险企业永续经营、历久弥坚的根基所在。

“长航行动”正是公司总结行业发展逻辑、不断明晰公司发展理念和路径而形成的未来行动纲领。

2021年4月，中国太保外引原友邦保险首席执行官蔡强担任太保寿险总经理，推动“长航行动”的全面落地。

蔡强曾任法国安盛保险集团（香港公司）个险总经理、首席执行官，友邦保险集团区域首席执行官、友邦中国首席执行官，微医集团副董事长兼总裁等，兼具国际化和本地化保险机构的管理经验。2009年至2016年期间，蔡强曾带领友邦保险实现新业务价值复合增速41.2%。

战略配套世界级的管理人才，可见中国太保对寿险业务转型的力度和决心之大。

2022年1月1日，中国太保正式启动为期18个月的“长航”一期工程。

“长航”一期提出“一优、两稳、四新”的战略目标，即瞄准客户体验最优，追求价值稳定增长和市场地位稳固，力争渠道多元化实现新突破、大康养生态迈出新步伐、数字化建设取得新提升、组织人才发展。“长航行动”以职业营销、价值银保、产服体系、公司治理、文化与领导力五大核心策略为主，推动公司“芯”寿险营销模式的改革（图表4）。

▲ 重构个险基本法“芯”模式

2022年年初启动的“长航行动”一期工程，重点开展以基本法为先导的外勤转型，从人力驱动、短期激励、产品销售驱动，向职业化队伍、长期牵引、客户经营转型。

以“芯”基本法为驱动，“长航”一期设立了深化转型的八个项目集：职业营销项目集、服务式营销项目集、价值银保项目集、产品+服务体系项目集、存量优化项目集、组织变革项目集、科技赋能项目集、宣导沟通项目集。依托八大项目集，公司持续赋能营销队伍向职业化、专业化、数字化转型升级，提升产品综合竞争力。

“芯”基本法针对个险渠道，推行“三化、五最”改革方案，即为营销队伍规划“职业化、专业化、数字化”的发展路径，提供“最丰富的收入空间、最强大的创业平台、最温暖的太保服务、最专业的成长体系、最舒心的工作环境”，实现从“人海红利”驱动转向“人才红利”驱动。通过分层筛选，加大长期绩优代理人的留存，淘汰低产能人员，实现“强者恒强”，形成新周期下队伍全新经营逻辑（图表5）。

太保寿险通过“队伍销售行为改变”“主管经营行为改变”“新人成长规划改变”激励代理人队伍提升业务品质，助力留存率企稳，推动代理人队伍升级转型。

公司以“轻创业，终事业”为核心理念，完善创业平台，优化升级销售支持系统、推动营销员管理数字化（U计划），建立“态U选”招募留存体系和招募系统，构建“预选-唤醒-甄选-留存”标准化流程，推动业务流程的数字化转型，提高代理人队伍自主经营能力。

同时，公司以客户需求为导向，推进招募系统、销售支持系统、代理人支持平台和训练体系工具数字化升级。利用NBS销售支持系统、交互式保障需求分析系统“态幸福”对客户需求进行数字化分析，助力代理人提供定制化一站式解决方案。

数字化方面，打造“科技个险铂金版”，全方位覆盖代理人作业场景，数字化工具支撑实现个险营销轻便简洁。

结合“产品+服务”体系建设、实践个性兼具的训练体系、职业化营销职场升级，共同构建“五最”的转型底层逻辑，最终实现代理人渠道“三化”的转型升级。

▲ 从代理人到保险企业家、保险规划师

2021年11月，太保寿险推出了“长航合伙人”代理人招募计划，推动队伍提质。

“长航合伙人”的发展路径分为管理型和销售型。管理型的晋升路径为“长航合伙人-室经理-部经理-保险企业家”；销售型的晋升路径为“长航合伙人-MDRT-COT-TOT-保险规划师”。清晰的晋升路径让成员在加盟之初就可以结合自身优势，明确未来中长期的职业发展目标，而完善的晋升路径有望提升人员留存。

与此同时，太保寿险重塑基本法：多劳多得、高持续性、好的业务品质，牵引代理人新行为模式。同时，公司在新基本法中进行了三大配套设计：季度奖金和产能挂钩，年终奖和持续性挂钩，所有奖金和继续率挂钩，为代理人提供向上的收入空间、强大的创业平台、专业的成长体系。

其中，NBS销售支持系统助力“销售计划-需求面谈-成交面谈-服务面谈”整个销售流程，“态幸福保障需求分析系统”一键生成客户需求分析报告，推动从客户需求出发的产品销售模式形成，并通过科技手段分析客户需求，助力代理人实现精准触客，提升客户转化率。

公司还计划通过五年时间帮助长航合伙人打造终身事业，投入50亿元用于队伍培养。细分来看，长航合伙人第1年（创业期）的主要任务是积累专业经验、专业知识和客户。公司提供NBS需求导向销售培训（国内国际专业课程）。重心在于基本训练，多劳多得。

2-3年（成长期）：收入涵盖首年佣金、续期佣金和奖金，公司提供PDS销售提升培训（业内外专业师资）。

第4-5年：成为MDRT，拥有300个稳定客户，公司提供PaceSetter主管进阶培训（线上线下专业平台）。

由于保险覆盖客户生命全流程，如能够保证客户服务质量，公司预计每年1/5客户复购，1/6客户转介绍，帮助代理人打造终身事业。

●“长航”二期：打造适配转型的组织体系

如果说2023年6月30日收官的“长航”一期是以外勤转型的“芯”基本法为先导，那么“长航”二期则是以内勤组织变革为先导，强化内外联动，打造与生产力相匹配的业务支撑力，从而实现业务、支持、服务的良性闭环，实现“芯”模式从“转型”到“成型”转变。

据介绍，“长航”二期围绕组织变革，着力打造“赋能型总部、经营型机构”，激发组织“芯”活力、转型“芯”动能，构建以客户为中心的价值创造型组织。通过建设三级组织架构，实现客户价值与业务价值最大化，其中四级机构是营收中心，二级机构和三级机构是价值与利润创造中心，总部负责价值管理、战略引领、平台赋能、职能共享、风险合规（图表6）。

长期以来，“公司形成的内勤保姆式或行政驱动式的管理方式，与希望推动外勤自主经营、专业销售的新经营模式之间矛盾越来越凸显。”太保寿险管理层一致认为，必须全面转换升级内勤的工作模式和思维模式，打造内勤管理模式的新形态，深化公司的生产效率和效能，以此匹配外勤专业销售模式。

围绕这些顶层设计，公司在架构、人才、机制、流程方面进行了一系列变革。公司表示将继续关注产能、核心人力数量、新人留存率、新人产能，保单继续率，同时蔡强明确强调要积极关注体现销售能力的Margin恢复情况。

在2023年三季度业绩说明会上，蔡强介绍了“长航”二期的进展情况，自2023年7月1号正式启动二期工程的项目，三季度前顶层设计已经完成，“第一步的总部机构精简，拆除部门墙，下放权力工作基本已经结束。目前已经减少了1/3的部门，相应的流程再造，及省级机构等相应部门的精简和优化，希望在年底能够完成。”

中国太保每一阶段的战略实施，都将公司发展质态推升至新台阶。（文章未完待续）