2024年度上市公司数字化转型最佳实践丨中国核建：核电工程预制厂制造执行系统应用

为进一步落实党中央、国务院关于发展新质生产力、打造数字经济新优势等决策部署，坚定实施数字化转型任务，推动数字经济发展，中国上市公司协会开展了上市公司数字化转型最佳实践案例征集活动，并从技术领先、场景创新、社会价值贡献、产业链建设四个维度遴选出了40个优秀、69个典型案例入选《上市公司数字化转型典型案例》，这些案例集中反映了上市公司在数字化转型过程中的实践、挑战与成功经验，为上市公司开展数字化转型提供参考和借鉴。

中国核工业建设股份有限公司（601611.SH）

核电工程预制厂制造执行系统应用（典型案例）

一、案例简述

跨部门协同、生产过程数字化、过程质量透明化及数据统一来源和大量的人工收集统计问题。整体项目由IOT平台、制造执行系统、透明管理三个产品构成，实现主要技术特色如下：

1)生产过程防错：人员资质自动筛选，实现派工精细化；人脸识别才能进行消点报工，实现人员防错；对人员的报工位置进行校验，对超出生产位置范围的人员记录并防错；生产过程。

2)基于核工业的生产过程透明化：从图纸接收、生产前齐套分析、生产自定义排产、生产过程消点、生产过程记录、生产报告生成、过程节点审批、生产结果返回施工系统等实现整个过程的数字化。

3)适配灵活工艺的特色生产：生产过程半成品和成品一物一码，生产工艺一件一样。

主要的应用场景

数据来源统一性和统计分析高效性：基于MES平台统一数据的来源问题，在此基础上对过去利用EXCEL汇总统计及分析的各类报表转向MES上自主定制化的开发报表，大大降低了人工工作量的同时提升统计分析的数据质量及工作效率。

建立企业级的生产指挥中心平台，实现统一管理、统一控制和统一调度。系统涵盖公司不锈钢、碳钢、机加、等10个车间及2个库房。

二、转型工作情况

（一）战略规划

通过2~3年的数字化建设，初步实现整体运营数据的线上化、数字化、网络化及部分智能化。

围绕成为“数字化强核”目标，基于行业实践及数字化发展趋势的分析，承接成为“国际核科技发展的引领者”的整体企业战略，公司紧抓“定位、目标、场景、架构”四个要素，重点从管理、运营、 业务三个方面进行顶层设计：一是精益管理支撑。统一建设统一管控的运营平台，以提高管理效率为突破口，推进职能管理流程持续优化和有效协同，全面提升职能管理水平。二是卓越运营赋能。基于数字化管控平台，结合成员公司搭建的前台业务运营系统，进行业务需求分析，挖掘业务潜能、防控业务风险。

建立数据洞察导向和敏捷响应的卓越运营，持续提升运营绩效。

（二）业务模式

简述方案的用户规模、覆盖行业领域、市场份额、发展前景、合作方式、推广模式等。

（三）技术架构

1)整体方案架构

2)整体系统架构

3)网络部署

采用有线及工业WIFI相结合的方式，实现应用场地的全面网络覆盖。

4)建设内容

主要分为三大板块内容：MES系统、IOT及产线集成、数据可视化大屏

5)主要功能

实现从技术、物质、计划到生产执行的打通，实现在统一平台上协同作业。

实现设备状态实时在线监控、异常智慧报警的同时，与部分自动化设备及自动化产线集成，完成数据的上传下达，即在做设备数据采集的同时可以下设备下发生产工艺参数。

运营全价值链的数据可视化，构建了工厂级、部门级、工序级三位一体可穿透式的数据可视化监控平台。

实现以内网+电子签名（手写）+人脸识别+人员使用设备定位的多维条件约束报工模式，确保了数据的安全性、有效性、合规性。

三、转型成效

率先在核工业预制件（离散型）生产企业中实现了生产过程全面的数字透明化管理，通过智慧数据可视化研判平台，完成了以数据驱动的跨部门协同作战的智慧平台建设，是核工业预制件生产企业数字化转型的一个里程碑。其应用效益初步总结如下：

——实现了核工业预制件生产全要素的数据在线化、透明化；

——满足核工业预制件生产特有的对人员资质授权管理、人脸识别与报工有效地理位置的质量管控要求；

——实现了生产要素全流程追溯、用料最优化推荐，用料准确率达99.5%以上；

——通过IOT技术实现设备状态管理在线化、设备数据采集自动化核实时化、异常报警智能化；

——提高了管理决策效率及20% 生产效率提升；

——设备利用率提升30%，OEE提升15%以上；

——生产数据收集由原来以天为单位提升到分钟级。

四、面临的痛点难点及建议

当前数字化转型发展中面临的难点、痛点、堵点及建议。

1、系统间的割裂，未实现各系统间的互联互通。

原有系统以烟囱式的建设切归属不同的公司在管理，导致数据的统一性、及时性都面临挑战，同时多系统并存也是使用者存在重复的输入操作。与现建的系统对接时，解决接口和数据源的问题需投入大量的沟通成本及开发成本。

受系统烟囱式建设及系统设计上的重办公轻生产端业务应用影响，现建系统需要“补课”多，导致需求多样化、同时受参与项目的成员对数字化的认知和掌握程度参差不齐及参与程度不一，未能更好的规划较为完整的需求，导致在实施过程中存在较大的反复讨论和修改或补充需求。以至于对项目周期也产生了较大的影响。

2、转型的建议

有计划的执行数字化及数字化转型相关知识的宣贯、培训，在有条件情况下将种子员工外派相关专题的学习、研讨、参观交流。

推行数字化项目前，检视自己内部资源，包括系统建设现况、人员储备情况、方案所需的市场技术应用成熟度等。避免烟囱式建设或准备不足从而增加项目失败风险。

厘清核心诉求及需求，整体规划到分步实施。各业务部门负责人充分的参与到项目中，理出核心需求（避免短期内的大而全需求），导致项目在实施周期内范围过大而难以得到有效的节奏。核心诉求和需求需充分的讨论，论证经济效率。整体项目应用从整体进行规划，落地实施应分步实现。