中国人寿副总裁白凯：新营销基本法下建立新队伍
中国人寿的个险营销体系改革明确了两大重点改革方向，即“现有队伍专业升级”“新型营销模式布局”，两大保障策略支撑“建设‘产品+服务’生态”、“科技精准赋能”，加快推进向专业化、职业化、综合化“三化”队伍转型升级。
文/白凯 中国人寿副总裁
中国人寿个险营销体系改革遵循监管导向，响应市场需求，发挥自身优势，在生态与科技的支撑下，以结构调整、基础强化、县域深耕等六大举措优化基本盘，实现更高质量、更有效率的发展；紧抓细分市场新机遇，布局新营销，对接新生代客户需求，以创新驱动激发发展新动力。
中国人寿将采取“新定位、新架构、新制度、新营销、新赋能、新发展”六大举措布局新型营销，通过“结构升级、育成升级、基础升级、区域升级、销售升级、服务升级”六大举措升级现有队伍，并以生态科技支撑改革发展。
新基本法：提高准入门槛，促进专业分工
中国人寿的新营销基本法有八个特点：一是提高了准入门槛，在一线城市要求入门的门槛是本科以上毕业生，而且降低了考核的周期，以年度考核为周期。二是促进了专业分工。三是取消了新人津贴。四是释放了层级的利益，简化了层级。五是配置了长期利益，增强了品质的诉求。六是聚焦目标联动，平衡了团体利益。七是迁移过程管理，引导直接利益。八是整合了管理成本，形成了轻量竞争。
其实市场上不缺劳动力，可能在三年疫情期间整个的保险销售活动接近于停滞或者说锐减，导致整个行业的销售收入在减少，而且销售的行为也很难发生，所以增员就比较难。其实，中国目前毕业大学生还是很丰富的，很多人希望尝试保险工作。
劳动力的供给量上并不缺，但增员难，在于这些意向人员或者新人来了以后，能不能在一定的时间内获得成长，在专业上得到提升，在客户资源上获得帮助，逐步来适应保险销售的工作。增员难和育成难是连接在一起的。
无论是增员还是育成，都是近几年寿险改革中各家公司普遍面对的难题。中国人寿在个险营销体系改革上有哪些目标，提出了什么样的新计划？
中国人寿的个险营销体系改革明确了两大重点改革方向，即“现有队伍专业升级”“新型营销模式布局”，两大保障策略支撑“建设‘产品+服务’生态”、“科技精准赋能”，加快推进向专业化、职业化、综合化“三化”队伍转型升级。
其中，“新营销模式布局”具体表现为六大改革措施，包括“新定位、新架构、新制度、新营销、新赋能、新发展”等主要为优化基本盘，抓住细分市场新机遇，对接新生代客户需求，以创新驱动发展新动能。
新队伍：金融保险规划师为主体
以“新定位”为例，中国人寿提出建立以金融保险规划师为主体的新队伍。这与传统的个险代理人有何区别？
原银保监会在2022年11月发布了《关于进一步推动完善人身保险行业个人营销体制的意见（征求意见稿）》，中国人寿也深度参与讨论了上述文件内容，22条内容目前代表了整个行业的共识。文件内容包括优化个人代理人的制度设计、引导个人代理人要在公司长期服务、规范创新销售人员的管理体制，规范引导产品的销售与服务创新、优化佣金激励的分配机制等。
整个行业近三年都在提营销体系改革，但各家公司在现有的存量队伍中做大的改革，风险是很大的。比如说，把三级架构直接变成二级架构，会使利益结构发生重大变化，可能会导致现有的队伍不稳定。
所以中国人寿重新建了一支以金融保险规划师为主体的队伍，从多层次向扁平化转变，从一人多职向专业专注转变。在架构上，新的队伍中，销售人员只管销售，管理人员就注重于管理，发挥各自的特长，聚焦于专业的事情，提升工作效率。
在制度上或者说基本法上，则有多方面的改变，通过在激励导向、考核管理、人员准入、产能驱动、业务品质、发展诉求六大方面的改革优化，响应监管要求，打造高效能团队。例如：提高准入门槛，在一线城市要求本科以上毕业生，并且将考核周期由以往的季度改为年度，避免销售人员为了在短期内的达到一定产能而出现产能不稳定的现象，同时要给时间让他们学习。
我们取消了新人津贴，以往一些低产能的人员到公司来，公司给他津贴是希望他逐步成长，但是新架构的准入门槛提高了，高素质人员进来是专心致志做这件事情的，而不是靠一个月1000块钱的新人津贴来生存。更重要的是，要通过自己的努力，职业化发展，在中国人寿获得更高的收入才能留存。
在招募上，中国人寿采取“公司招募”+“个人招募”的方式，坚持高标准，面向高学历、高自主、高潜质人才；管理上，建立与新生代适配的平衡化管理模式；经营上，推出线上线下融合工作模式，打造自主自驱、支持便捷、和谐开放的工作环境。
中国人寿希望用三年实现个险营销体系改革目标。到2025年，在新型营销布局上，希望以3-5个样板工程带动扩面；而在存量队伍上，则希望个险新单产能较2022年增长30%。
中国人寿2023年三季报显示，截至三季度末，中国人寿总销售人力为72.0万人，其中，个险销售人力为66.0万人，个险板块月人均首年期交保费同比提升28.6%。