揭秘：中国交建减亏55亿，减亏幅度近90%
日前，中国交通建设集团有限公司（下称中国交建）控股的上市公司中国交通建设股份有限公司披露2024年报，公司实现营业收入7719.44亿元，同比增长1.74%；归属于公司股东的净利润为233.84亿元；2024年度拟派发现金红利总额约49.11亿元（含税），占该年度归属于上市公司股东净利润的21%，较2023年现金分红比率提高1个百分点。
这份成绩单背后，是中国交建深入贯彻落实国有企业改革深化提升行动的部署要求，以深化“干部能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低、机构能增能减”等改革为关键一招，深层次激发企业内生活力动能，实现了从规模增长到质量提升的全面蝶变。
01
瘦身健体
面对复杂多变的市场环境，中国交建深知，只有不断自我革新，才能保持企业的竞争力和活力。因此，中国交建聚焦提升生产经营质效，推进企业“瘦身健体”，全层级盘点现有组织机构运营质量，针对性开展机构压减专项工作。
2023年以来，中国交建共计压减法人机构86户，管理层级全部控制在5级以内，此举不仅减少了管理成本，还提高了决策效率，使企业更加精简高效。
在压减机构的同时，中国交建还坚决关停亏损企业，防范风险。公司坚持“新官必须理旧账”“新官必须还旧账”的原则，实施亏损治理包保及挂牌督办机制，108项年度目标任务全面完成。通过树立“减亏就是创效”的鲜明导向，压实责任、铁腕治亏，纳入专项治理的48户重点亏损子企业，整体减亏55亿元，降幅近90%，超额完成整体减亏60%的任务目标，有效地止住了出血点，为企业轻装上阵、持续发展奠定了坚实基础。
在优化布局方面，中国交建紧紧围绕“交通强国”“海洋强国”“数字中国”“制造强国”等国家战略，主动实施战略性重组和专业化整合，打造了中交设计、中交钢构、中交管道等专业化平台。通过出台《功能使命类改革指导意见》，进一步优化了公司市场布局，积极融入粤港澳大湾区、成渝地区双城经济圈等建设规划，成立了华南建设、西部投资、长江建设等区域专业化公司，为企业的持续发展注入了新的活力。
02
以业绩论英雄
薪酬是员工最关心的问题之一，也是企业激发员工潜能的重要手段。
在薪酬改革方面，中国交建上同样下足了功夫，坚持“业绩论英雄”的原则，将工资总额全面联动“一利五率”经营发展质效，实行“三上三下”全周期动态调控。通过数字化平台实施全口径职工薪酬监测，执行“月提醒、季通报”，确保了薪酬分配的公平性和透明性。2023年，中国交建所属二级企业效益性工资增减幅差距达到50%以上，有效地拉开了不同业绩企业之间的薪酬差距，从而激发了员工的竞争意识和进取心。
对于战新业务“焕新行动”、海外优先发展战略和关键技术攻关计划，中国交建实施工资总额单列，总量占比达23%。同时，对10家“双百企业”“科改企业”，加大工资总额“备案制、周期制”授权，释放更大自主经营活力。2024年，中国交建在新兴业务领域实现新签合同额7053亿元，同比增长46%。
在薪酬分配方面，中国交建突出“价值贡献”导向，出台了薪酬分配正负规范清单，强化了市场化激励机制。对于不合理过高收入坚决清理整治，子企业任期激励全部在任期审计后兑付。同时，从严规范关键岗位收入分配秩序，实施参股企业派出人员业绩联动考核及限薪超额交回政策，切实维护了国有股东权益。2023年，公司全员绩效考核覆盖率100%，管理人员浮动工资占比达70.41%，管理人员收入差达231%，这一举措不仅体现了公平公正的分配原则，还激发了员工的干事创业热情。
此外，中国交建还构建了企员共享的“命运共同体”，升级了中长期激励“1+8”制度体系，制定了《项目超额利润分享工作指引》，并成功实施了第一期上市公司股权激励计划。658名核心骨干与企业发展质效深度绑定，共同分享企业成长的果实。2023年，所属20余家科技型企业、超1000余名科技关键人才实施了项目分红、岗位分红等激励计划，人均激励额度达3万元/年，有效地激发了科技人员的创新热情和创造力。2024年，中国交建研发开支为263.93亿元，占营业收入的比例为3.42%，多项“卡脖子”技术攻关方面取得实效。
03
强化干部管理
干部是企业发展的中坚力量。中国交建通过任期制和契约化管理、市场化选人用人、考核不胜任退出机制等措施强化干部管理，不断提升企业的治理效能。
在任期制和契约化管理方面，中国交建抓实经理层契约条款的刚性兑现，确保绩效薪酬与业绩紧密挂钩。2023年，绩效薪酬增幅和降幅超20%的经理层成员分别达到411人和334人，占比分别为14.81%和12.03%。87人因触发合格线条款，全年绩效薪酬为零。此举不仅体现了企业管理的严肃性和公正性，也极大地激发了经理层成员的责任感和使命感。
同时，中国交建纵深推进管理人员契约化管理工作，组织9000余名各级管理人员签订目标契约书，完成率超过94%。此种契约化管理方式，不仅明确了管理人员的职责和任务，也为其提供了清晰的职业发展规划和晋升路径。
在市场化选人用人方面，中国交建全级次建立完善了竞争上岗机制。仅2024年上半年，通过公开竞争、择优选聘、“相马选马”等方式竞争上岗的管理人员就达1483人，竞争上岗比例达67.23%。“竞聘赛马”已成为企业发现选拔优秀干部的常态化机制，为企业持续发展源源不断地注入活力。
此外，中国交建还建立了科学的考核不胜任退出机制。全级次子企业100%建立并实施末等调整和不胜任退出制度，绩效考核结果与经营业绩考核、任期制和契约化考核等有机结合。2023年，末等调整和不胜任退出的管理人员为1020人，退出比例达10.28%。这一机制有效地确保了干部队伍的优胜劣汰，同时还保持了组织的活力和竞争力。
04
优化人才配置
人才是企业发展的第一资源。中国交建在人才配置上同样下足了功夫，通过实施“三定”回头看专项行动，使各级子企业总部员工、干部人数与企业发展规模、运营效益双向挂钩。2023年，通过“回头看”压控各级子企业总部编制600余个，有效地提升了总部的运营效率和管理水平。
同时，公司对经营质效持续低下的重点企业实行提级管控，集团总部基于改革质效和价值贡献对重点企业用工结构“一企一策”动态调整。此举不仅确保了总部的战略引领作用，更为企业的整体发展提供了有力支持。
在人才建设方面，中国交建开展“十四五”中期人才盘点，紧跟战略分析人才总量需求，科学主动、有保有压地推动人才建设，建立完善内部人才市场，实施动态“看板”管理。每年近1000个岗位面向集团一级市场挂榜内招，内部平台累计投递简历20000多人次，不仅拓宽了员工的职业发展空间，更提升了企业内部整体人才竞争力。
此外，中国交建还畅通退出渠道，激发内部良性竞争。公司制定《员工市场化退出工作指引》《劳动用工全过程法律风险防控要点》等制度，根据员工退出的28种情形对应明确工作标准和要求，确保了员工市场化退出有法可依、有据可查、实质合规、流程合法。
2023年，中国交建市场化退出比例达4.54%。通过畅通退出渠道，公司不仅优化了员工结构，更激发了内部良性竞争氛围。同时让员工们更加珍惜工作机会，努力提升自身能力和素质，为企业的持续发展贡献自己的力量。
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