一季度净利2.87亿元，二季度又陷亏损，永辉超市迷失在“胖改”中？

作者|李渡

编辑|林时值

近期，永辉超市发布2026年半年度业绩预告。公司预计上半年实现归母净利润2.5亿元，较上年同期增加4.9亿元，正式扭亏为盈；扣非归母净利润约3000万元，较上年同期增加8.3亿元。

不过，《宝隆资本论》注意到，今年第一季度公司净利润为2.87亿元，由此可算出其第二季度净亏3700万元；且一季度扣非净利润为2.47亿元，其第二季度扣非后亏损达2.17亿元。这说明此前扭亏仅一个季度之后，永辉超市又开始陷入单季度亏损。

半年预计盈利的这份成绩单被不少市场人士视作门店调改的阶段性成果，在账面盈利的亮色之下，难掩存量门店包袱沉重、增长动能尚未完全切换的现实。

对永辉而言，调改止血只是第一步，真正的长期命题，是跳出对标模仿的路径，找到属于自己的增长底色。

调改是慢工出细活？

门店调改给永辉带来了实打实的盈利修复，但这套重投入、长周期的改造模式还会一定程度上影响永辉的经营水平，至少在当下，带来的盈利效果并不稳定。

永辉超市在半年报业绩预告中表示，截至2026年6月30日，公司累计完成331家门店调改，较大程度提升了门店整体盈利能力。报告期内，由于不断深化供应链改革及稳步提升自有品牌商品销售占比，公司整体毛利率同比提高1.6个百分点，期间费用率同比下降1.8个百分点，两项核心经营指标同步改善。柳州等试点门店调改后客流、销售额出现明显反弹，表明这套场景升级、动线优化的逻辑，在单店层面至少已经跑通。

只是拉长视角看，调改的周期阵痛还在。

据2026年一季度财报，永辉超市营业收入达133.67亿元，同比下降23.53%；归母净利润2.87亿元，同比增长94.40%。

对此，永辉超市表示，公司2025年全年及2026年一季度累计关闭了394家门店，门店数量从2025年初的775家减少至392家（包括新开门店11家）。因此，尽管调改门店营业收入同比增长16.57%，但公司整体营业收入仍有所下降。

由于公司上半年盈利中包含0.89亿元美股资产公允价值变动收益，扣掉这部分非经常性损益，主业盈利体量依然有点单薄。

更关键的是，本期利润改善很大程度来自调改节奏放缓。2025年同期有93家门店集中改造，今年上半年仅完成16家，由于调改节奏调整，一次性改造投入也大幅减少。

“门店调改已从快速整改转入精细化管理、专业技能夯实阶段，未来将持续提升门店体验和商品力。”永辉曾回复投资者。

把时间再放长远来看，2021年至2025年，永辉超市归母净利润分别亏损39.44亿元、27.63亿元、13.29亿元、14.65亿元和25.52亿元，5年累计亏损120.53亿元，其中近两年合计40多亿元，2022年2023年合计也是40亿元左右，所以其亏损幅度处于波动状况。

业绩亏损，公司负债率在增加。2021年至2025年，永辉超市负债率分别为84.47%、87.68%、88.60%、89.87%和94.61%。2026年一季度，永辉超市负债率，较期初下降1.22个百分点，但整体还是比较高，为93.39%。

从上述经营数据不难看出，永辉的调改还处于周期验证中，何时能够跑出持续的利润回正曲线，还需要时间证明。

在业内人士看来，硬件升级、场景调整都可以靠资金快速落地，可运营能力、管理体系的同步跟进，是比装修更漫长的工程。永辉超市的调改可以解决单店的短期客流问题，却回答不了全国连锁超市的长期竞争力从哪来。要找到这个答案，得把视线从门店装修，转向货架上的商品本身。

自有大单品的最终成功与否，不只靠数量

对连锁超市来说，门店场景是吸引客流的入口，是真正能沉淀用户、拉高利润的核心，是独家的自有品牌与大单品矩阵。这也是永辉调改之外，更值得关注的长期布局。

去年永辉超市副总裁兼首席产品官佘咸平就给出过新的目标，在三年内锁定200个核心战略伙伴，实现100个亿元级大单品。

据永辉官方披露的信息，自有品牌“品质永辉”2025年上新近60款单品，2026年规划扩充到200款。赛道里已经跑出多个千万级、亿级大单品：永辉开心栗累计销售额突破1亿元，熟食小龙虾年销售额超8000万元，生鲜定制类单品销售额同比实现快速增长。这些商品的价值不只是拉高营收，更直接带动毛利率提升——自有品牌毛利远高于第三方经销商品，也是超市形成差异化的核心抓手。

在《宝隆资本论》看来，基于行业维度看，永辉的自有品牌还处在起步阶段。欧洲零售行业自有品牌销售占比普遍接近40%，永辉当前自有品牌占比仍有提升空间，尤其是亿级大单品的数量也相对有限。

而且，单纯调整陈列、增加服务和压缩SKU，自有品牌和直接采购更有可能形成稳定毛利，但也更考验选品、研发、采购规模和食品安全管理。

加之目前多数自有商品集中在民生基础品类，还需要具备强品牌认知、能让用户专门到店选购的标志性爆品。即便其供应链端虽已将供应商从2300家精简至800家核心战略伙伴，但距离真正的独家商品定制、全链路品控把控，还有很长的路要走。

对于零售企业而言，能让用户反复到店的理由，从来不是门店装修有多精致，而是货架上有没有别处买不到的好商品。

门店场景升级是吸引用户的第一步，自有大单品才是留住用户的根本。商品力的打造进度，直接决定永辉能不能从“装修升级”的表层竞争，走到“商品独家”的深层壁垒。这也引出一个更核心的问题：永辉的特色，到底应该是什么。

零售超市，何必都得做“胖东来”

这一轮商超调改浪潮里，胖东来成了全行业的对标模板。

但《宝隆资本论》认为，零售行业是没有标准答案的，换句话说，也不是所有超市都要复刻同一条路径。对永辉这样的全国连锁品牌来说，学习胖东来是战略导向，如果是硬抄区域型超市的模式，也不见得完全没有弊端。

理解这一点，需要了解到胖东来的成功，扎根于河南本地的员工文化、区域深耕的管理密度，以及当地的消费土壤。这套模式放在单城、单区域可以做到极致，而复制到全国几百上千家门店，管理半径和成本压力都会指数级上升。

全国性商超的“胖改”，始终要面对规模与管理的结构性矛盾。不少跟进模仿的区域超市，最后都陷入“装修升级了、价格涨了、客流没留住”的尴尬。

永辉原本的核心竞争力，从来不是极致服务，而是生鲜供应链、民生平价定位、全国网络布局。比起硬堆服务体验，它更适合走另一条路——把供应链优势打透，用高性价比的民生大单品、稳定的生鲜品质、覆盖广的门店网络，抓住最广泛的大众消费群体。

“永辉可以在部分核心城市门店做品质升级，没必要全国门店一刀切照搬同一种模式。供应链、价格、民生属性，这些永辉深耕多年的长板，也是别人难以复制的壁垒。”有业内人士表示，别人的成功经验再耀眼，套到不同体量、不同基因的企业身上，往往都会水土不服，找到自己的禀赋，放大自己的长板，比盲目模仿更有价值。

半年报扭亏为盈，给永辉争取到了宝贵的喘息空间。只是暂时的盈利修复，不等于彻底走出困境。从门店调改止血，到商品力筑底，再到找到自身的差异化定位，永辉还有很长的路要走。行业总在追捧标杆，可真正能穿越周期的企业，从来都不是活成别人的样子，而是勇敢做自己。

放眼国内商超赛道，即便山姆收取数百元年费，依旧客流不断、热度居高不下。反观以永辉为代表的本土连锁超市，它们的突围路径究竟在何处？在《宝隆资本论》看来，永辉的下一步，不该是更像谁，而是更像自己。