重庆银行营销人员半年提升近20%？董事长杨秀明的说法有点“水”……
尽管已步入9月，可作为全国知名的火炉，嘉陵江畔的重庆、炙热仍未散去。但是，近40度的高温，既没有挡住山城人民火锅撸串的夜宵热情，也没有影响当地的重庆银行召开业绩说明会。
就在昨天的9月9日，该行就上半年度的经营业绩进行了对外介绍。上半年度，该行实现营业收入71.58亿元、同比增长2.62%；实现归母净利润30.26亿元、同比上升4.12%；净息差为1.42%、同比下降21个基点；不良贷款率1.25%、同比微增0.04个百分点。
在总结了重庆银行的“五高”定位要求，介绍实施“三稳”、“三进”、“三优化”、“三强化”、“三提升”重点举措的同时；该行董事长杨秀明一项关于人事的说法引起了舆论的关注，即半年时间，该行“一线营销人员占比较年初提升近20%”。
注：上图为重庆银行董事长杨秀明。营销人员半年占比提升近20%的真相
仅仅半年的时间，一线营销人员的占比就提升近20%，这种转变对于一家虽然规模不大、但员工总数仍超过5000人的银行而言，实在有点“惊人”。
如果以2024年上半年的营业收入排序，那么重庆银行71.58亿元的水平，在42家A股上市银行中排名仅为27位，即使在一众城商行中也规模偏低。但正所谓麻雀虽小五脏俱全，做为一家区域性城商行，重庆银行包括业务发展、信息科技、风险控制等各大岗位类别也一应俱全；根据该行半年报统计，当期各类岗位人员共计5294人。
有一定工作经验的人一定知道，要想大幅增加单位的营销人员比例，无非两种途径：或是通过从外部扩招来提高比例，或是对内部其它岗位的人员进行转岗。
重庆银行在2023年末的员工总数为5284人，而2024年中报披露为5294人，考虑正常的人员新老交替后，编制上仅增加了10人。也就是说，该行的一线营销人员占比从29.96%提升至48.83%，短短半年18.87%的幅度，基本是内部转岗所致。
那么人们不禁要问，重庆银行主要是对哪类人员进行了内部转岗？
对于这一点，该行董事长杨秀明倒也做了直接的介绍。为了聚焦该行营销能力的提升，主要是对运营条线进行了“再造”；据同花顺等媒体报道，“截至6月末，214名会计主管平稳转为内勤行长，500余大堂经理、柜员转为理财经理或客户经理”。
重庆银行历年员工专业构成情况一览
单位：人；基础数据来源：Wind
这一点从该行的当期岗位明细中也清晰可见，“运营操作”类的岗位已经“消失”；而之前2023年年报中1024的人数，与“业务发展”岗的人数变化大致相当，从2023年末的1583人增至2024年中报的2585人。
除此之外，该行除“风险控制”岗位的人数从396人增至了468人外，其余岗位类别均变动不大。
董事长杨秀明的说法有点“水”
嘉陵江畔的码头文化，深深地影响到了重庆人的性格。凡是去过山城的人，在大快朵颐、享受火锅串串的同时，也会感于重庆人的热情豪爽，哪怕是当地的女生，往往也落落大方、不逊于男儿郎。
这种性格可能是“交朋友”的好性格；但银行业，在对人际交往有所要求的同时，也需要从业人员性格上“精细”的一面。坦诚而言，重庆银行董事长杨秀明的说法暂有点“水”。
这种“水”，首先体现在具体的业绩数据无法支撑“一线营销人员占比较年初提升近20%”的说法。
目前，不少银行业绩的外延式扩张已备受考验。而中西部的成渝地区尽管由于区域经济的后发优势，成长空间相对更为广阔；为此，增加一线营销人员比例、加快开发市场本也无可厚非。
但是做不做是一回事，具体怎么做又是另一回事。重庆银行具体的业绩数据，明显“不支持”董事长杨秀明关于一线营销人员占比半年增长近20%的“豪言壮语”。
重庆银行历年员工总数与人均效益情况一览
单位：人，万元；基础数据来源：Wind
根据该行2024年中报的数据计算，该行上半年的营业收入为71.58亿元、归母净利润为30.26亿元，而期末员工总数为5294人。那么，重庆银行当期的人均创利为57.16万元/人，人均创收为135.21万元/人。而根据2023年中报数据，则上述两项分别为56.79万元/人和136.29万元/人。
也就是说，这两项人均效益指标，几乎没有明显的变化。可以说，可能该行的改制暂还没有成效；也可也说，该行的所谓改制可能最终流于一场“文字游戏”。
毕竟“运营操作”人员都改为“业务发展”岗，那么原有的运营工作谁来做？不解决这个问题，换汤不换药、最多是给原“运营操作”人员多压了点营销担子而已。
这一点，从其它数据也能侧面佐证。如果把一线营销人员比作战场上的“士兵”；那么部分程度而言，业务费用支出就是营销人员的“弹药消耗”。在重庆银行董事长杨秀明所说，一线营销人员占比半年增长近20%的同时，该行利润表上的“业务及管理费”，却仅从2023年中报的16.85亿元，增至了2024年中报的17.25亿元。
不但“弹药消耗”与“士兵”的增加明显不相称；而且营业收入也仅从2023年中报的69.75亿元，增至2024年中报的71.58亿元，同比增幅仅2.62%的“战果”、至少也暂与近20%的“士兵”占比提升相去甚远。
重庆银行的人员“转型”原本应该怎么做
数据所呈现的事实，胜于董事长杨秀明的“豪言壮语”。实际上，重庆银行聚焦营销条线的提升并没有错，但这种“转型”颇有点操之过急的感觉。
2024年中报A股上市中小城商行效益情况一览
单位：亿元，%；基础数据来源：Wind
毕竟，银行是审慎经营风险的机构。这种风险，既包括外部的市场信用风险；更包括内部运营管理风险。目前来看，上半年度营业收入在百亿元以下的中小城商行共计8家；而在这些同业之中，重庆银行无论从营业收入、归母净利润和净息差等效益方面来看，还是从不良贷款率、拨备覆盖率、资本充足率等风险角度来看，大体还算“中规中矩”。
也就是说，重庆银行的经营固然暂未“卓越”，但也谈不上“落后”。不想当将军的士兵不是一个好兵，“雄心壮志”固然要有，但具体操作切不可操之过急。
所谓“战略上要藐视敌人，战术上要重视敌人”，在与同业的竞争中又何尝不是如此。秉着审慎经营的原则，重庆银行原本似乎应该这么做：
首先，关于给一线“运营操作”类的人员加加“营销”的担子，应该制定一个为期若干年的规划，循序渐进、而不是“一刀切”地在半年内彻底“转型”。毕竟，“转型”也不是“请客吃饭”，而是一项对于精细化要求颇高的工作。
其次，转型和变革，必然会产生很多问题，可能在人员、机制、管理等方方面面。特别是涉及人员的客观能力、客观条件和主观意愿，都需要逐步改善激励。而这些，不经历实际的摸索，是很难通过高层规划来事先实现的。
“计划”得再好、都不如“市场”中实践。要认识到“摸着石头过河”的朴素真理，在总体规划若干年的基础上，逐步、分批地让一些有资源、有意愿的人员先转型，逐步总结经验，这样无论在内部管理还是业绩把控上，可能都更为稳妥。
第三，要充分考虑到人员的各自特质，全部转营销未必可取。正所谓人尽其才、物尽其用，重庆银行强化业绩营销的心情可以理解，但主观的意愿不能脱离客观的实际，营销的背后、还是人的因素。
有钱谁不想赚，其实银行大部分员工在选择自身岗位时，也有“理性人”的一面，大多考虑过自己的资源、学历、性格特点和生活规划等方方面面。更何况，银行基层的绩效制度，基本是一视同仁的，如果有资源、想通过营销赚钱，在哪个岗位区别未必很大。而对于确实资源较为匮乏、自身又不擅长于营销的员工，“赶鸭子上架”、也可能适得其反。
第四，要充分考虑到运营操作条线的正常维持。正所谓“兵马未动粮草先行”，一家银行哪怕业绩营销做得再好，如果没有中后台的运营和内部管理保障，则也很难成就。否则一旦产生较多的内控问题，可能得不偿失。
2024年中报A股上市中小城商行风控情况一览
单位：%；基础数据来源：Wind
重庆银行在“编制”上将“运营操作”岗全员转为了营销人员，后续如何把控好内部运营或将是一大挑战，科技水平的提升固然有所助益，但降低比例、保留部分专职“运营操作”人员，或许是更好的选择。