新和成：全面预算管理制度

浙江新和成股份有限公司全面预算管理制度

第一章 总 则第一条 目的为确保浙江新和成股份有限公司（以下简称“公司”）发展战略以及经营目标的实现，强化内部管理和控制，根据财政部《内部控制基本规范》、深圳证券交易所相关规定等相关法律法规及本公司有关规定，特制定本制度。第二条 适用范围本制度适用于浙江新和成股份有限公司，各事业部、分公司、全资及控股子公司遵照执行，参股公司参照执行。

第三条 全面预算定义全面预算是通过企业内外部环境的分析，在预测与决策基础上，调配相应的资源，对企业未来一定时期的经营、投资和财务做出一系列具体计划。预算以战略规划目标为导向，既是决策的具体化，又是控制经营和财务活动的依据。预算是计划的数字化、表格化、明细化的表达。第四条 预算管理的基础工作与规范预算管理除了执行有序的预算安排和明确的预算职责外，还必须有业务管理协同的基础规范，以及各业务部门提供的预测数据要确保全面性与可靠性。计划和预算管理的基础工作，包括成本中心确定、关联交易价格等。

第二章 管理职责第五条 董事会为公司预算管理的最高决策机构，预算管理委员会负责预算管理的执行，总裁则全面负责公司预算管理的日常执行工作。预算管理委员会办公室承担预算编制、执行、协调等日常事务，并负责预算执行的考评工作。第六条 公司董事会审计委员会是预算管理的最高监督机构。审计部负责监督预算编制与组织情况，向董事会审计委员会提出独立意见；定期或不定期检查预算执行情况，涵盖常规及特定事项审查；审计验证各预算单位提交的反馈报告；

评估预算监控系统的质量与有效性。第七条 组织机构及职能

（一）预算管理委员会

主任：总裁委员：副总裁、财务总监下设预算管理委员会办公室：主任由行政分管领导兼任，成员由总裁办、财务部及人力资源部组成。

（二）职能

1. 预算管理委员会职能

（1）组织和发布预算管理制度及预算目标；

（2）审查、平衡公司预算，将审定的预算报董事会；

（3）当行业和企业内外环境变化时，组织讨论修订计划和预算并报董事会；

（4）监督、检查各部门经营预算的执行情况并做出评价，促使其完成预算目标；

（5）审核年度经营预算执行情况并报董事会。

2. 预算管理委员会办公室职能

（1）提供编制计划和预算所需的表单及进度表等，培训和指导各部门计划和预算编制；督促、检查各部门计划和预算编制的进度；

（2）汇编公司预算计划及建议，提交预算管理委员会讨论；

（3）做好月度、半年度、年度计划和预算执行情况分析上报预算管理委员会；督导各部门切实执行计划和预算；

（4）其他有关预算推行的策划与联络事项。

第八条 预算编制执行职责

（一）预算管理委员会办公室各部门职责

1. 总裁办负责组织编制计划、预算汇总，并对计划和预算执行过程中事项进行协调、平衡、分解、落实及检查。

2. 财务部负责预算执行过程中的常规审查，履行管理职能；负责预算执行分析，并向预算管理委员会和总裁办公会反馈报告；定期汇总、整理和分析预算执行情况数据，为预算执行考评提供数据基础。

3. 人力资源部作为预算管理办公室的考评部门，负责组织相关部门制定考核指标及标准，根据预算实际执行情况提出考核意见，并执行经预算管理委员会批准的考核意见。

（二）各部门（分子公司）经理是部门（分子公司）计划与预算编制、执行的责任人，职责为：

1. 学习和贯彻公司战略规划和预算管理制度；

2. 结合本单位年度工作目标及计划组织预算编制并上报；

3. 执行经批准后的计划和预算；

4. 当企业内外环境变化时，及时修订经营预算并重新报批；

5. 定期检查预算的执行情况，促使完成预算的目标和任务；

6. 做好半年度、年度预算执行自我评价并上报预算管理委员会办公室。

第三章 管理内容第一节 预算构成

第九条 预算内容构成

（一）业务预算：分为经营性业务预算与资本性业务预算。

经营性业务预算包括销售预算、生产预算、采购预算、人力预算、销售费用预算、管理费用预算、制造费用预算、财务费用预算、研发预算、税金预算、其他预算等；资本性业务预算包括投资预算、融资预算等。

（二）财务预算：主要是预算报表内容，包括资产负债预算、利润预算、现金流预算等。

第二节 预算编制

第十条 预算编制基本原则

（一）零基预算编制原则：是指不考虑过去的预算项目和收支水平，以零为基点编制的预算。零基预算的基本特征是不受以往预算安排和预算执行情况的影响，一切预算收支都建立在成本效益分析的基础上，根据需要和可能来编制预算。

（二）全面预算原则：预算的编制要贯穿企业整个生产经营过程的始终，涉及企业经营管理的各个部门，具有全员、全过程、全部门的特征。

（三）目标一致性原则：无论哪一级预算，必须服从于公司当年的经营目标，以贯彻公司的发展思路、方针。

（四）分级管理原则：每一级负责下一级预算的审核批准及执行监督。

（五）实事求是原则：坚持以市场为导向，各种预测要努力贴近实际。

（六）可控性原则：全面预算必须可以控制，尽量减少不可控因素，预算执行结果不能发生大的偏差。

（七）综合平衡原则：公司将根据总体部署协调各部门预算方案，企业的预算编制必须充分考虑各方面因素，在企业内部要协调一致，各类预算要相互匹配，便于统一管理。

（八）刚性原则：企业的预算一经确定，就必须坚决执行，不得随意突破和更改预算，对预算外项目必须进行更为严格的审批。

第十一条 预算编制基础信息

预算编制前，需先确认预算编制所需的基础信息，列示如下：

（一）折旧年限：财务部负责，确认房屋、设备、工程、无形资产等资产的折旧/摊销年限及残值率。

（二）汇率：资金部负责，确认美元、欧元等主要币种当年预测汇率。

（三）销项税率：营销管理部负责填报公司所有型号产品当年销项税率，各子公司财务部进行复核。

（四）关联方定价：财务部负责，依照各产品的市场价格对各子公司之间的关联交易价格进行测算，确定预算关联定价。

（五）出口货运险费率：财务部负责，确认出口货运险费率及加成率。

（六）周转天数：财务部负责，确认应收及应付账款周转天数、存货周转天数。

（七）费用属性：财务部负责，确认预算口径费用科目、各部门费用属性及分摊属性。

第十二条 预算编制内容

（一）销售预算：由营销管理部组织，销售部门及时了解国家政策和行业动向，调研市场需求趋势，依据目标测算模型要求，以产品、事业部、子公司、客户为预算口径，对各型号产品的销售量、本位币价格（不含税）、本位币销售收入（含税/不含税）进行年度和月度滚动预算。

（二）生产预算：由生产运营部组织，根据销售预算，以各子公司车间等单位为预算口径，对产品产量、物料需求、产品包装物、能耗/三废/原料价格及成本、产品库存等进行年度和月度滚动预算。

（三）采购预算：由物流部组织，根据物料需求，结合国内外物料的价格变化趋势，考虑合理库存要求，以各子公司物流部为预算口径，对所需物料需求量和价格进行年度预算。

（四）销售费用预算：由营销管理部组织，根据销售预算，以产品、事业部、子公司为预算口径，对各型号产品的运费、佣金、出口货运险，以及各销售部门费用进行年度和月度滚动预算。

（五）管理费用预算：由总裁办、人力资源部和财务部分别组织，以各子公司下属部门为预算口径，对职工薪酬、福利、办公费、差旅费、业务宣传费、业务招待费等各项管理费用进行年度和月度滚动预算。

（六）制造费用预算：由生产运营部组织，根据生产预算，以各子公司车间等单位为预算口径，对能耗、环保、职工薪酬、福利、办公费、差旅费等各项制造费用进行年度和月度滚动预算。

（七）财务费用预算：由资金部组织，对利息支出、汇兑损益等财务费用进行年度和月度滚动预算。

（八）人力预算：由人力资源部组织，根据公司发展战略规划、实际业务需要等，以各子公司下属部门为预算口径，对招聘人员、培训计划、人工费用等进行年度预算。

（九）税金预算：由财务部组织，根据法律法规及地方政策，对增值税、房产税、土地所得税等各项税金的税率和金额进行年度和月度滚动预算。

（十）投资预算：由生产运营部组织，根据新产品链、技改、检修、信息化、管理提升、销售等项目类别，对项目实施内容、各节点时间、总投资额、资本化及费用化等内容进行年度和月度滚动预算。

（十一）研发预算：由研究院组织，根据研发课题情况，以各子公司研发项目为预算口径，对人工、仪器、原辅料、折旧、无形资产摊销、技术合作费、知识产权费、检测鉴定费等项目进行年度和月度滚动预算。

（十二）融资预算：由资金部组织，根据投资预算，以各子公司下属部门为预算口径，对投资所需自筹金额、银行贷款、利息支出等进行年度和月度滚动预算。

（十三）其他预算：包括补贴收入预算、资产处置预算、营业外收支预算、股权投资收益预算等，由管理部门根据业务需要，进行年度和月度滚动预算。

（十四）财务预算：主要包括资产负债预算、利润预算、现金流预算，财务预算均由财务部门编制。

1. 资产负债预算主要侧重于有关财务指标的控制，如应收账款周转率、流动比率、速动比率等，根据资产经营考核目标、营运收支预算、资本性收支预算以及现金流量预算等分析编制。

2. 损益预算关注盈利情况,分两大部分:收入和费用。主要根据各业务部门编制的业务预算和费用预算等编制。

3. 现金流量预算根据营运收支预算、资本性收支预算及有关资料编制，包括：现金流入预算、现金流出预算、现金平衡预算。

第十三条 预算编制方式

新和成全面预算管理系统是全面预算管理的基本工具，衔接新和成现有各数据平台，完成年度预算目标测算、年度及月度的预算编制、预算调整、预算执行分析等工作。

第十四条 预算编制程序

（一）公司实行年度预算管理的时间范围，每年自1月1日开始，到12月31日结束。

（二）年度预算编制程序

1. 预算编制前准备阶段

每年全面预算编制前，需全面审定成本中心与预算组织，更新预算编制流程节点，并完成定员定额修订。总裁办应组织财务部、营销管理部、董事会办公室（战略管理部门）等相关部门，依据战略规划年度数据、同行业对比及历年产销数据，建立测算模型，完成目标测算，为后续预算编制提供指导依据。

2. 预算编制阶段

预算管理委员会办公室负责组织各单位发起年度预算编制流程。各单位需依据目标测算结果及既定流程，在全面预算管理系统中完成预算编制，经部门负责人审核、分管领导审批后归档。所有预算数据汇总至预算管理委员会办公室，形成预算初稿。预算管理委员会根据初稿召开公司计划和预算评审会议，审议各部门及分子公司的专业计划和预算初稿，提出并讨论修订意见，据此下达计划和预算指标。各预算部门根据修正后的指标，通过年度预算编制流程编制预算二稿，经审议后形成年度经营计划和预算方案（建议稿）。

3. 计划与预算批准阶段

预算管理委员会组织召开公司计划和预算末次会议，讨论通过公司年度经营计划和预算方案（建议稿），并按照《公司章程》规定履行相关审批程序后颁布实施。年度经营计划和预算确定后，全面预算管理系统自动关闭所有年度预算编制流程，预算管理委员会办公室在规定时间内完成数据保存与迁移，承接各专业数据平台，确保新一年的计划与预算正常执行。

（三）月度预算编制程序

1. 月度计划编制

每月下旬，各业务部门需通过对应的信息化系统完成月度计划编制，具体包括：销售业务人员通过销售中台编制销售计划，各子公司生产部通过制造中台编制生产计划，各子公司财务部通过全面预算管理系统编制资金计划等。编制完成后，计划数据由中台系统自动传入全面预算管理系统。

2. 月度预算编制

每月下旬，预算管理委员会办公室组织各法人公司综合办，通过全面预算管理系统启动月度预算编制流程。各业务部门负责完成次月预算编制，并依次经部门负责人、法人归口、财务部审核及法人公司总经理审批，以确保管理费用、制造费用及销售费用的编制完成。

在执行计划与预算过程中，若各部门和分子公司间出现争议事项，应由预算管理委员会负责调停和裁决。

第三节 预算的执行与分析、控制

第十五条 各部门和分子公司必须根据批准的年度和月度预算严格执行，确保公司预算总目标的实现。

第十六条 预算执行分析

（一）月度评估：每月由全面预算管理系统实时抓取各信息化系统数据，进行滚动预测和预算分析，并生成分析报告。

（二）半年度评估：每半年度，各归口管理部门将半年度各计划执行情况、计划指标完成情况送总裁办，预算管理委员会办公室组织半年度绩效管理评审。

（三）年度分析评价：每年年底，各归口管理部门将年度各计划执行情况、计划指标完成情况送总裁办，预算管理委员会办公室组织年度绩效管理评审。

（四）在预算计划执行过程中，预算管理委员会办公室可视需要，会同其他职能部门对各项预算进行不定期检查，以督促计划实施。

第十七条 预算调整

（一）年度预算调整

在预算执行过程中，若遇市场经营环境、监管政策等重大变化，导致预算编制基础与假设发生重要变动，或遇重大战略调整、不可控因素等，相关部门需向预算管理委员会办公室提出预算调整申请，由委员会研究决定是否批准。原则上，年度预算调整统一于年中进行，即半年度预算调整。调整前，预算管理委员会办公室确定调整单位（部门）与范围，信息技术部协助完成流程搭建与配置。调整启动时，预算管理委员会办公室组织法人公司综合办下发年度预算调整流程，各预算部门需按时完成半年度预算编制，经部门负责人、法人归口、财务部审核通过后，完成调整。

对于半年度预算调整范围外的调整，各预算部门可通过全面预算管理系统自行发起年度预算调整流程，依次经部门负责人、财务部、子公司总经理审核，总部财务部、财务总监复核，总裁审批后，完成年度预算调整。

（二）月度预算调剂

因年度预算编制过程中对月度预算分配存在机械化差异，或月度预算精准度把控失误，或因临时性业务需求增加，导致月度预算执行时存在较大困难，预算部门可通过全面预算管理系统发起月度预算调剂流程，经部门负责人审核，财务部审核，法人公司总经理审批，总部财务部长复核通过，完成月度预算调剂，保障业务正常开展。

原则上，仅允许同部门同科目跨期间调整。

第十八条 预算考核与激励全面预算管理所确定的经营目标是确定公司及各事业部、分公司、全资及控股子公司年度经营业绩考核目标的主要依据。年度预算执行情况应作为各部门、分子公司综合业绩考核的核心内容。具体按照公司绩效管理有关制度规定执行。

第四章 附 则第十九条 本制度自发布之日起实施，原《全面预算管理制度》同时废止。第二十条 本制度经董事会审议通过之日起生效，由预算管理委员会归口管理并负责解释。

浙江新和成股份有限公司

二〇二四年十月