金刚5：内部控制管理制度

郑州金刚石股份有限公司

内部控制管理制度

1 目的为建立健全公司内部控制体系，规范内部控制管理流程，有效防范经营风险，保障公司资产安全，提高运营效率和效果，确保公司战略目标的实现，根据《公司法》《企业内部控制基本规范》及相关法律法规，结合公司实际，制定本制度。2 范围本制度适用于公司总部及各下属企业。公司参股企业可参照执行。3 评价指标无4 流程负责人该流程负责人为审计法务部分管领导，对流程适宜性、充分性和有效性负责。5 内控组织管理体系与层级职责

5.1内控三级管理组织架构

公司内控管理组织由治理层级、决策层级和经营层级三级架构，各级权责清晰、逐级传导管控责任，构建三道风险防线：

治理层级：党总支、董事会、监事会，承担内控顶层决策、监督、统筹责任；决策层级：董事长（内控第一责任人）、审计法务部分管领导（内控管理负责人），统筹全公司内控体系搭建与重大风险决策；经营层级：总经理代表经营层，对董事会负责，统筹第一道防线（各业务部门）和第二道防线（审计合规岗）落实日常风险管控与执行。

5.2内控管理基本原则

5.2.1坚持党的领导：党总支前置研究重大事项，党建引领内控全流程落地；

5.2.2 坚持全面覆盖：将内控要求嵌入经营管理各领域各环节，贯穿决策、执行、监督全过程，落实到各部门、各单位和全体员工；

5.2.3 坚持权责清晰：明确业务部门、审计法务部和监督部门职责，严格落实员工内控责任，违规行为严格按第“ 6 内控行为准则与责任追究”；

5.2.4 坚持务实高效：聚焦高风险领域和关键岗位，推进内控信息化、标准化，提升风险识别和响应效率；

5.2.5 坚持客观独立：审计法务部独立履行内控监督和审计评价职责，不受其他部门和人员的干涉。

5.3 各层级核心职责

5.3.1 治理层级职责

a) 党总支：发挥把方向、管大局、促落实的领导作用，对公司重大经营管理事项进行前置研究讨论。涉及“三重一大”事项，须按公司《“三重一大”决策制度》和《中共郑州华晶总支部委员会议事规则》履行决策程序。推动内控要求得到严格遵循和落实，不断提升依法合规经营管理水平。b) 董事会：内控最高决策机构，对内控体系建设与有效实施承担最终责任；审批内控制度、年度内控评价报告、重大缺陷整改方案；闭会期间授权董事长履行督办、听取汇报、应急止损等职责。授权不免责：即便授权董事长决策，董事会仍承担内控最终责任；董事长对授权事项承担直接责任。c) 监事会：监督董事会的决策与流程是否合规；监督董事和高级管理人员内控管理职责履行情况；对引发重大内控风险负有主要责任的董事、高级管理人员提出罢免建议。

5.3.2决策层级职责

a) 内控第一责任人（董事长）：统筹内控体系建设全局，牵头推动合规经营管理，督导各级单位落实内控责任，具体授权事项见授权董事长相关职权的清单。下属企业董事长/总经理为本单位内控第一责任人。b) 内控管理负责人（审计法务部分管领导）：统筹内控体系搭建、风险排查、内控评价、审计合规；起草内控文件、跟踪缺陷整改、高风险领域专项核查，同步向董事会、监事会、经理层汇报重大内控事项。任免程序：由董事长提名，总经理办公会审议决定，报董事会备案。

5.3.3经营层级职责

总经理作为经营层第一责任人，统筹管理第一道防线（各业务职能部门）、第二道防线（审计合规岗）和全体员工，承接董事会内控相关决议；牵头搭建业务内控架构，审批内控配套管理细则、年度内控实施计划；常态化制止违规行为并定期向董事会报送内控运行情况。审计法务部内审岗，需保持监督独立性，不受经营层干预，独立开展内控有效性评价，直接向内控管理负责人汇报，重大事项由内控管理负责人向董事会报告。具体如下：

a) 第一道防线（各业务/职能部门）：遵循 “管业务必须管内控”，为本领域内控第一责任主体；建立部门流程制度、年度风险自查、设置内控管理员，主动识别、上报、处置业务风险，配合内控检查整改。

b) 第二道防线（审计法务部合规岗）：内控牵头统筹部门，负责内控制度编制、风险预警、合规审查、内控考核、内控培训、违规举报调查，指导下属单位内控工作。c) 独立监督评价（审计法务部内审岗）：独立开展内控有效性审计，核查整改落地，提出体系优化建议。d) 全体员工：熟知岗位内控要求，合规履职，对个人操作行为承担直接责任，发现风险隐患及时上报主管领导或审计法务部。

5.4 内控队伍与培训管理

5.4.1 队伍配置

公司建立全覆盖内控管理队伍。审计法务部设专职内控岗，统筹公司内控体系建设与风险管理；下属单位设置内控对接人；各业务及职能部门设置兼职内控管理员，负责本部门日常内控落地与风险自查工作。

5.4.2培训计划

a) 人力资源部将内控培训纳入公司年度培训计划，统筹培训资源与组织实施；企管部牵头梳理公司制度流程，结合各层级岗位职责和业务特点，形成年度内控应知应会学习清单，内容涵盖法律法规、公司制度及业务规范等合规要求。b) 各层级对照学习清单自主开展学习，部门负责人、班组长利用班前会、周例会等以案促教、言传身教；年度新增或修订的制度流程，由起草部门同步完成宣贯，明确管控要点，员工结合岗位自主对标学习、自查整改。

5.4.3 培训检查

各部门兼职内控管理员按年度开展风险自查；审计法务部结合年度抽查计划，对制度执行及风险管控情况不定期抽查，发现问题及时反馈。

5.4.4 培训改进

审计法务部汇总自查、抽查发现问题，形成整改任务清单，跟踪闭环；人力资源部/企管部根据制度更新及问题反馈，动态优化下年度培训计划与应知应会学习清单，实现内控培训持续改进。6 内控行为准则与责任追究

6.1内控管理核心底线红线

各部门及全体员工必须遵守以下底线红线，违反者依法依规追究责任：

决策底线：重大经营事项必须合规审查；不得规避“三重一大”集体决策程序；财经纪律底线：严禁私设小金库、截留收入、虚列支出、违规担保、资金出借；

廉洁底线：严禁利用职务便利谋私、收受回扣、利益输送；安全环保底线：严禁瞒报安全/环保事故、擅自停用治污安全设施；信息保密底线：严禁泄露核心技术、商业秘密、未公开重大信息。

6.2违规行为界定：不作为、乱作为

6.2.1不作为：指应当履行岗位职责而未履行，或履职不到位，导致风险隐患未被及时发现和处置。主要包括：

a) 未按岗位说明书履行业务职责，导致工作延误或质量不达标；b) 未执行公司规章制度、操作流程，造成管理漏洞；c) 未按规定开展风险自查，或自查流于形式；d) 拒不整改、拖延整改审计/内控检查问题；e) 对重大风险隐患隐瞒不报、压案不查；f) 对下属违规违纪行为放任不管、包庇纵容。

6.2.2乱作为：指超越岗位职责权限、违反程序、滥用职权的违规决策和行为。主要包括：

a) 未经审批擅自决策重大经营事项；b) 违规干预招标、采购、工程验收等关键业务环节；c) 擅自变更合同核心条款、违规对外签署承诺；d) 弄虚作假、篡改数据、伪造记录。

6.3分级责任追究：

一般违规：指情节轻微、未造成实际损失或影响较小，或初犯且能及时纠正的行为。处理方式：诫勉谈话、通报批评、限期整改；较重违规：指情节较重、造成一定损失或不良影响，或多次发生、屡查屡犯的行为。处理方式：调离岗位、降职降薪、经济处罚；严重违规：指情节严重、造成重大损失或恶劣影响，或涉嫌违法犯罪的行为。处理方式：解除劳动合同、移送纪检监察或司法机关。

6.4决策责任界定

6.4.1合法合规决策：按权限、按程序、按制度作出的决策，因客观情况变化导致损失的，减轻或免除责任。

6.4.2违规决策：超越权限、违反程序、违反制度作出的决策，从严追究责任：

6.4.3凡存在违规决策行为，按以下标准划分责任，分层追究：

6.5容错与纠错机制

6.5.1对符合以下条件的改革创新失误，予以容错：

a) 决策流程完整合规，无个人谋取私利行为；b) 因不可抗力、政策调整、市场突变等客观因素导致损失；c) 主动发现、主动报告、积极整改、有效止损。

6.5.2容错认定程序：由当事人提出申请，主管领导初审，内控管理负责人审议，董事长批准。容错事项纳入年度内控报告向董事会说明。7 工作流程

7.1内控相关定义

7.1.1内控风险：是指公司及员工在经营履职期间，因内部控制失效、制度执行缺位，引发的资产损失、经营低效、信息不实、违规违纪等负面影响的可能性；

7.1.2 内控管理：是指以风险防控为核心，围绕公司经营活动与员工岗位履职，通过制度建设、机制完善、文化建设、监督问责实施的系统性管理工作；

7.1.3 风险自查：是指各部门定期对本部门业务流程、岗位职责、制度执行等方面进行风险梳理，识别风险点并制定相应预防措施和应急预案的管理活动；

7.1.4内部风险：指源于内部管理带来的风险，包含流程缺陷、岗位不相容、历史问题反弹、制度执行、资产管理、人员廉洁能力风险等；

7.1.5外部风险：指源于外部变化带来的风险，包含政策合规、合作方履约、价格变动、不可抗力、跨境合规风险等。

7.2内控管理体系搭建

依托三级内控组织架构分层搭建制度体系：各部门应确保规章制度与内控要求相衔接，并根据法律法规变化和公司实际及时修订完善。顶层：本制度及配套管理细则；业务层：各领域专项内控流程、业务管理制度；执行层：部门岗位操作规范、风险管控清单。

7.3 内控风险识别与应对

7.3.1 风险识别预警机制

公司及下属企业应建立内控风险识别预警机制，全面梳理经营管理活动中存在的内控风险，建立并定期更新内控风险数据库。对风险发生的可能性、影响程度、潜在后果等进行分析，对于典型性、普遍性和可能产生较严重后果的风险及时发布预警。

7.3.2 各部门风险自查与应急措施

各部门应于每年第四季度开展一次全面内控风险自查，区分内部、外部风险，划分风险等级，制定针对性的预防措施和应急预案，形成《部门内控风险清单及应急措施表》，经部门负责人签字后于每年12月31日前报审计法务部备案。

7.3.3风险等级划分

风险等级按照严重程度和发生可能性综合评定，分为重大、重要、一般三个等级：

a) 重大风险：可能导致重大经济损失（单次预计损失500万元及以上）、重大安全事故、重大法律纠纷、严重声誉损害，或触发监管处罚、刑事责任。重大风险必须制定专项应急预案，明确应急响应小组、处置流程和上报时限，风险发生后应在2小时内上报审计法务部及公司分管领导。b) 重要风险：可能导致较大经济损失（单次预计损失50万元至500万元）、业务中断、客户流失、行政处罚，或影响部门正常运营。重要风险应制定应急预案，明确责任人和处置措施，风险发生后应在12小时内上报审计法务部。c) 一般风险：可能导致轻微经济损失（单次预计损失50万元以下）、工作效率降低、一般性违规，或可通过日常管理纠正。一般风险纳入日常管理，通过预防措施控制，风险发生后应在24个小时内报部门负责人。

7.3.4 审计法务部抽查机制

审计法务部每年不定期对各部门风险自查及应急措施落实情况进行抽查，抽查比例不低于部门总数的30%。抽查内容主要包括：核查风险清单、应急落地情况等；并根据抽查情况出具《内控抽查整改通知书》，相关部门应在30日内完成整改并反馈。

7.3.5 风险应对机制

公司及下属企业应加强内控风险应对，针对发现的风险制定预防措施，采取有效措施，及时应对处置。对于重大内控风险事件，由公司分管领导统筹，审计法务部牵头，相关部门协同配合，最大限度化解风险、降低损失。

7.4 内控前置审查机制

7.4.1公司及下属企业应建立健全内控审查机制，将内控审查作为规章制度制定、重

大事项决策、重要合同签订、重大项目运营等经营管理行为的必经程序。涉及“三重一大”事项，须按公司相关制度履行党总支前置研究及决策程序。

7.4.2审计法务部是内控审查的牵头部门。规章制度、重大事项、重要合同、重大项目等事项在决策前，应由各业务部门作为第一道防线进行初审，再由审计法务部从内控合规角度进行审查，提出明确意见。

7.5 内控评价与改进

7.5.1公司及下属企业应定期开展内控管理评价，全面梳理内控体系运行情况，对重大或反复出现的内控风险及违规问题及时整改，深入查找根源，完善相关制度，堵塞管理漏洞，持续改进提升。

7.5.2审计法务部根据年度内抽查结果及各部门第四季度自查情况，形成《内控评价报告》。

7.6 内控举报与问责

7.6.1任何员工、商业合作伙伴在发现或合理怀疑存在违规行为的，可通过书面、电子邮件等途径向审计法务部实名或匿名举报。审计法务部应及时响应，对举报信息进行甄别和调查。

7.6.2对查证属实的违规行为，按照公司相关责任追究制度进行处理。对引发重大内控风险或造成重大损失的责任人员，依照公司相关制度追究责任。

7.7内控报告

7.7.1重大风险即时报告

发生重大内控风险事件，第一时间（2小时内）报告内控管理负责人（审计法务部分管领导），由其研判后同步报告董事长、党总支。

7.7.2年度内控工作报告

审计法务部每年初编制上年度内控评价报告，经内控管理负责人审核后报送董事长、党总支审阅，并提交董事会审议。报告包含风险管控、缺陷整改、违规追责、内控体系优化等内容。

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2026年8月28日