达刚控股：未来三年(2024年-2026年)发展战略规划(修订稿)
达刚控股集团股份有限公司
未来三年（2024年-2026年）
发展战略规划（修订稿）
二〇二四年十月
重要提示
达刚控股集团股份有限公司（以下简称“公司”、“达刚控股”）基于对国家政策、市场环境等方面的认知和机遇把握，并结合公司业务的现实基础，编制了《达刚控股集团股份有限公司三年（2023年-2025年）发展战略规划》。鉴于近两年内外部环境及市场需求发生变化，公司对前期三年发展战略规划进行了调整，并重新编制了《达刚控股集团股份有限公司未来三年（2024年-2026年）发展战略规划（修订稿）》（以下简称“《公司三年发展规划（修订稿）》”）。《公司三年发展规划（修订稿）》中涉及的主要发展目标、主要举措等属于前瞻性陈述，均不构成公司对投资者的实质性承诺。
《公司三年发展规划（修订稿）》存在后续公司根据市场形势、实际经营和发展需要，对《公司三年发展规划（修订稿）》的战略目标做出调整的可能，敬请投资者注意投资风险。
公司未来三年（2024年-2026年）
发展战略规划（修订稿）
一、战略调整的背景和必要性
公司设立于2002年5月，总部位于西安市高新区毕原三路10号。2010年8月，公司登陆深圳证券交易所创业板，证券简称：达刚控股，股票代码：300103。公司以自身技术及品牌影响力优势为基础，围绕“制造-服务-制造”战略稳扎稳打，在夯实高端路面装备研制、公共设施智慧运维管理业务的同时，积极开拓助力乡村振兴等创新项目。近年来，国内经济的恢复呈现波浪式发展、曲折式前行的特点，需求恢复总体不及预期。工程机械行业市场面临需求不足、账款回收困难、外贸市场波动、产品服务价格下降、竞争愈发激烈等困难和问题。党的二十大报告提出，坚持把发展经济的着力点放在实体经济上，推动战略性新兴产业融合集群发展，构建新一代信息技术、人工智能、生物技术、新能源、新材料、高端装备、绿色环保等一批新的增长引擎。公司基于对所处行业发展趋势及政策导向的研判，围绕国家鼓励领域，探索聚焦新能源、高端装备的有机整合，结合公司现有业务、行业优势和发展目标确立公司战略定位。
二、战略愿景与定位
公司将充分利用自身技术及品牌影响力优势，在进一步夯实高端路面装备研制与公共设施智慧运维融合的同时，积极探索新能源装备领域创新项目，着力把握“绿色、装备”两大主线，优化、完善“高端装备+绿色能源+乡村振兴”的业务模式，加速构建产品、服务、产业协同发展，努力成为经营稳健、主业互补、管理先进的上市公司。
三、业务发展规划
（一）提升现有业务发展质量
在高端装备研制方面，充分发挥公司在行业深耕多年累积的资源渠道优势、品牌声誉和专业技术资质，进一步深入挖掘行业需求和业务潜能；继续加强研发
投资、深化创新业务模式，为筑养路机械设备产业链客户提供定制化、多样化、系统化的产品和服务，提升高端装备研制发展质量。
对于公共设施智慧运维管理板块，公司深度优化建管养一体化管理平台，通过架构调整、费用管控、精兵简政等多种措施，提升并规范公共设施管理业务流程和效率。
针对乡村振兴的业务布局，公司自主研发的低温裂解高温焚化垃圾处理设备，改变以往的单一设备销售模式，进而提供以偏远地区为主要应用场景，实现“垃圾少出镇”与“共参与、可持续”的分布式系统解决方案。后续，公司将继续进行偏远地区生活垃圾处理模式的示范区打样，通过“户分类、村收集、镇处置”的系统性服务，创造高效集约的“达刚模式”。
（二）探索新能源领域的产业联动
以“高端装备、新能源、碳达峰”等国家重要政策为指导思想，从新质生产力角度重新审视公司的产品、业务、技术、品牌、客户、数据累积，积极探索新能源产业与公司高端装备、智能运维业务的有机结合，激活公司独特的资源禀赋及创新优势；在高端装备充电、换电，电桩、电场运维等领域通过股权合作、业务拓展、战略联盟、资源共享等不同方式寻找第二增长曲线，以“高端装备+绿色能源+乡村振兴”的业务模式为公司发展赋能。
四、战略实施
1、人力资源战略
目前企业的人员规划都是按照年初制定的财务预算和人员编制计划进行。人力资源部门要做好人员的布局及人才梯队的建设，扩大员工的知识面，让员工明确自己的发展方向，激发员工的潜力，实现人才的在职开发。
2、经营管理战略
1）以市场为导向
让所有人员更加贴近市场，为客户提供优于竞争对手的服务，打造企业的核心竞争力。同时，聚焦客户需求，助力客户实现降本增效目的。
由于不同的业主需求存在差异化，因此我们要对目标市场要进行细分，通过对市场的细分结合企业服务的特点，有针对性的制定解决方案，在满足业主需求的同时，获得持续增长。
2）不断提升服务质量切实地为业主提供优质的服务，尤其是及时处理业主投诉问题。公司各部门及事业部制订出自己的服务承诺，使每位员工在各自的岗位上担负起应尽的职责，从而提高业主服务的标准化程度。3）品牌营销战略各事业部应及时掌握竞争对手及相同企业的优势、劣势。充分利用公司先进设备，精细化管理，积极开展新产品、新技术、新材料、先进工艺及服务多样性的推广活动。加强与业主的互动及粘性，提高自主服务意识及业主的满意度。4）财务管理战略财务人员从战略高度开展财务管理工作，进行财务分析，使财务分析成为企业战略决策重要的依据，争取以最少的投入获取最大的产出，努力使财务风险降低到最低水平，绝不以追求短期的经济利益而牺牲长期利益。
五、风险控制
1、事前控制
公司各部门及事业部结合企业三年总体规划目标和要求，分年度制定相应的实施计划，并经公司总裁办公会批准后执行，批准的内容将成为公司各部门及各事业部考核的重要绩效标准。
2、事中控制
战略计划实施之后，每季度要将实施结果与原计划进行比较，由各部门负责人及各事业部总经理每季度将战略实施结果向管理层汇报，由公司管理层决定是否有必要采取纠正措施，以此及时控制风险。
3、随时控制
随时控制即过程控制，公司管理层要控制战略实施中的关键性过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导各事业部沿着战略方向开展经营。
达刚控股集团股份有限公司
董 事 会
二〇二四年十月二十三日