经营分析☆ ◇601086 国芳集团 更新日期：2026-07-18◇ 通达信沪深京F10
★本栏包括【1.主营业务】【2.主营构成分析】【3.前5名客户营业收入表】【4.前5名供应商采购表】
【5.经营情况评述】
【1.主营业务】
公司从事以百货购物中心为主，超市为辅的连锁零售业务，目前为甘肃省内最大的连锁零售企业。
【2.主营构成分析】
截止日期:2026-03-31
项目名 营业收入(元) 收入比例(%) 营业利润(元) 利润比例(%) 毛利率(%)
─────────────────────────────────────────────────
零售业务:百货(产品) 1.79亿 76.73 --- --- ---
零售业务:超市(产品) 2364.45万 10.12 --- --- ---
餐饮(产品) 1700.98万 7.28 --- --- ---
其他(补充)(产品) 1227.23万 5.25 --- --- ---
房地产租赁(产品) 97.80万 0.42 --- --- ---
零售业务:电器(产品) 45.48万 0.19 --- --- ---
─────────────────────────────────────────────────
甘肃地区:兰州市(地区) 1.91亿 81.92 --- --- ---
其他(补充)(地区) 1227.23万 5.25 --- --- ---
西宁地区(地区) 1157.89万 4.96 --- --- ---
甘肃地区:白银市(地区) 1155.75万 4.95 --- --- ---
甘肃地区:金昌市(地区) 309.34万 1.32 --- --- ---
甘肃地区:张掖市(地区) 292.46万 1.25 --- --- ---
银川地区(地区) 80.37万 0.34 --- --- ---
─────────────────────────────────────────────────
截止日期:2025-12-31
项目名 营业收入(元) 收入比例(%) 营业利润(元) 利润比例(%) 毛利率(%)
─────────────────────────────────────────────────
百货(行业) 5.88亿 73.47 2.23亿 66.79 37.99
超市(行业) 8897.67万 11.12 2202.47万 6.59 24.75
其他业务(行业) 7451.79万 9.31 7434.18万 22.23 99.76
餐饮(行业) 4331.67万 5.41 1126.83万 3.37 26.01
房地产租赁(行业) 361.58万 0.45 149.94万 0.45 41.47
电器(行业) 193.53万 0.24 193.53万 0.58 100.00
─────────────────────────────────────────────────
百货(产品) 5.88亿 73.47 2.23亿 66.79 37.99
超市(产品) 8897.67万 11.12 2202.47万 6.59 24.75
其他业务(产品) 7451.79万 9.31 7434.18万 22.23 99.76
餐饮(产品) 4331.67万 5.41 1126.83万 3.37 26.01
商投(产品) 361.58万 0.45 149.94万 0.45 41.47
电器(产品) 193.53万 0.24 193.53万 0.58 100.00
─────────────────────────────────────────────────
兰州(地区) 6.29亿 78.60 1.77亿 52.86 28.10
其他业务(地区) 7451.79万 9.31 7434.18万 22.23 99.76
西宁(地区) 4546.25万 5.68 4345.81万 12.99 95.59
白银(地区) 2736.63万 3.42 1763.52万 5.27 64.44
张掖(地区) 1027.30万 1.28 1021.18万 3.05 99.40
银川(地区) 722.74万 0.90 722.74万 2.16 100.00
金昌(地区) 638.30万 0.80 477.45万 1.43 74.80
─────────────────────────────────────────────────
经销(销售模式) 3.88亿 48.49 2339.30万 6.99 6.03
联销(销售模式) 1.65亿 20.60 1.65亿 49.30 100.00
租赁(销售模式) 1.20亿 15.02 5128.00万 15.33 42.65
其他业务(销售模式) 7451.79万 9.31 7434.18万 22.23 99.76
餐饮(销售模式) 4331.67万 5.41 1126.83万 3.37 26.01
代销(销售模式) 927.63万 1.16 927.63万 2.77 100.00
─────────────────────────────────────────────────
截止日期:2025-06-30
项目名 营业收入(元) 收入比例(%) 营业利润(元) 利润比例(%) 毛利率(%)
─────────────────────────────────────────────────
百货(产品) 2.84亿 74.32 1.12亿 66.29 39.56
超市(产品) 4644.25万 12.14 1316.84万 7.76 28.35
其他业务(产品) 2992.01万 7.82 2988.25万 17.61 99.87
餐饮(产品) 1889.11万 4.94 1225.37万 7.22 64.86
商投(产品) 190.66万 0.50 84.84万 0.50 44.50
电器(产品) 105.35万 0.28 105.35万 0.62 100.00
─────────────────────────────────────────────────
截止日期:2025-03-31
项目名 营业收入(元) 收入比例(%) 营业利润(元) 利润比例(%) 毛利率(%)
─────────────────────────────────────────────────
零售业务:百货(产品) 1.55亿 75.90 --- --- ---
零售业务:超市(产品) 2688.41万 13.21 --- --- ---
其他(补充)(产品) 1178.18万 5.79 --- --- ---
餐饮(产品) 893.11万 4.39 --- --- ---
房地产租赁(产品) 79.68万 0.39 --- --- ---
零售业务:电器(产品) 66.10万 0.32 --- --- ---
─────────────────────────────────────────────────
甘肃地区:兰州市(地区) 1.65亿 81.20 --- --- ---
西宁地区(地区) 1215.38万 5.97 --- --- ---
其他(补充)(地区) 1178.18万 5.79 --- --- ---
甘肃地区:白银市(地区) 754.73万 3.71 --- --- ---
甘肃地区:张掖市(地区) 312.49万 1.53 --- --- ---
银川地区(地区) 219.24万 1.08 --- --- ---
甘肃地区:金昌市(地区) 146.89万 0.72 --- --- ---
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【3.前5名客户营业收入表】
截止日期:2025-12-31
前5大客户共销售0.08亿元，占营业收入的0.90%
┌───────────────────────┬───────────┬───────────┐
│客户名称 │ 营收额(万元)│ 占比(%)│
├───────────────────────┼───────────┼───────────┤
│合计 │ 813.36│ 0.90│
└───────────────────────┴───────────┴───────────┘
【4.前5名供应商采购表】
截止日期:2025-12-31
前5大供应商共采购3.58亿元，占总采购额的24.85%
┌───────────────────────┬───────────┬───────────┐
│供应商名称 │ 采购额(万元)│ 占比(%)│
├───────────────────────┼───────────┼───────────┤
│合计 │ 35805.38│ 24.85│
└───────────────────────┴───────────┴───────────┘
【5.经营情况评述】
截止日期:2025-12-31
●发展回顾:
一、报告期内公司从事的业务情况
（一）公司主要业务
公司从事以百货购物中心为主，超市为辅的连锁零售业务，目前为甘肃省内最大的连锁零售企业。
公司营业收入主要来自于公司旗下各门店的商品销售收入以及功能商户的租金收入。截至报告期末，公
司已运营门店11家，面积合计36.15万㎡，其中：百货业态为主的门店7家，超市4家。不同业态组合，强化
了业态间的协同效应，有利于满足顾客的购物需求。
（二）公司经营模式
报告期内，公司主要经营模式未发生变化，经营模式主要包括联营、经销、代销、租赁和餐饮服务。其
中，联营模式是公司最主要的经营模式。公司主营业务收入占总营业收入的90.69%，其中主营业务收入业态
占比为：百货占比81.01%、超市占比12.26%、电器占比0.27%、租赁占比0.50%、餐饮占比5.97%。
1、联营模式
联营是公司与供应商的一种合作经营方式，由公司提供营业场地，负责统一营销策划，统一服务规范，
统一维护顾客关系，统一的外墙及内部共用面积的装修；供应商负责商品配送，陈列，推介和现场服务，提
供商品在公司商场的指定区域设立品牌专柜，按照公司整体要求负责柜台的设计，装修，装饰，布置，维修
及维护，自聘营业员负责销售。商品的采购，销售及存货管理由供应商负责，在商品未售出前，该商品仍属
供应商所有，公司不承担商品的跌价损失等风险；实现销售后公司从销售收入中按照约定的比率进行扣点分
成。联营方式中，商品销售价格由供应商确定。
2、经销模式
经销是指公司直接向供应商采购商品，并自行销售的经营模式。经销模式下公司的利润来源主要是商品
进销差价和返利收入。经销模式下，购进商品验收入库后纳入库存管理。通常，公司与供应商在经销合同中
对商品的退货，换货，价格管理，促销管理做出约定，以降低公司库存风险。库存管理中，主要进行安全库
存管理，以防止货品缺货，断货，积压。
3、代销模式
代销模式下，商品所有权归供应商所有，公司不承担商品价格下跌，过期，过季等风险。代销模式下的
收入以实际收到的销售款扣除应结算给供应商的款项后的净额确认销售收入。
4、租赁模式
租赁模式指商户向公司租赁部分场地开展经营，公司向商户定期收取租金。公司目前采用租赁模式涉及
的项目主要是餐饮，美发，健身，院线等体验。
5、餐饮服务
公司投资的餐饮业务，该模式下公司以委托品牌运营，利润来源主要是餐饮服务收入，收入、成本确认
过程与经销模式类同，公司直接向供应商采购商品，购进商品验收入库后纳入库存管理，经加工后销售并提
供用餐等服务。
二、报告期内公司所处行业情况
1、社会消费品零售总额情况
今年是实现“十四五”规划目标任务的关键一年。面对复杂严峻形势，我国沉着应对外部压力加大、内
部困难增多的复杂形势，综合施策，经济运行总体平稳、高质量发展扎实推进，新质生产力稳步发展，改革
开放持续深化，重点领域风险化解有序有效，民生保障扎实有力，中国式现代化迈出新的坚实步伐。特别是
2025年9月26日中央政治局会议果断部署一揽子增量政策，使社会信心有效提振，经济明显回升。全国全年
社会消费品零售总额501202亿元，比上年增长3.7%。按消费类型分，商品零售额443220亿元，增长3.8%；餐
饮收入57982亿元，增长3.2%。服务零售额比上年增长5.5%。全年限额以上单位商品零售额中，粮油、食品
类零售额比上年增长9.3%，饮料类增长1.0%，烟酒类增长2.7%，服装、鞋帽、针纺织品类增长3.2%，化妆品
类增长5.1%，金银珠宝类增长12.8%，日用品类增长6.3%，体育、娱乐用品类增长15.7%，家用电器和音像器
材类增长11.0%，文化办公用品类增长17.3%。按零售业态分，限额以上零售业单位中，便利店零售额比上年
增长5.5%，专业店增长2.6%，超市增长4.3%，百货店增长0.1%，品牌专卖店下降0.6%。全年实物商品网上零
售额130923亿元，比上年增长5.2%，占社会消费品零售总额比重为26.1%。
2025年，甘肃省消费市场总量稳步增加，社会消费品零售总额4237.6亿元，比上年增长2.5%。部分基本
生活类和升级类商品增势较好，限额以上单位日用品类、金银珠宝类、粮油食品类商品零售额分别增长17.9
%、10.2%、9.7%。网络消费潜力持续释放。全省网上零售额比上年增长35.7%，增速比上年同期加快12.1个
百分点，高于全国27.1个百分点。其中，实物商品网上零售额增长36.0%，高于全国30.8个百分点。宁夏回
族自治区全年社会消费品零售总额1449.10亿元，比上年增长2.1%。限额以上单位商品零售额中，粮油食品
类零售额增长1.9%，饮料类增长28.3%，烟酒类增长16.3%，服装鞋帽针纺织品类增长7.6%，金银珠宝类增长
1.0%，日用品类增长0.5%，家用电器音像器材类增长6.3%。网上零售增长较快，网上零售额220.32亿元，比
上年增长9.9%。其中，实物商品网上零售额140.87亿元，下降0.3%。青海省全年社会消费品零售总额1048.9
9亿元，比上年增长2.0%。按规模分，限额以上单位消费品零售额421.51亿元，增长1.4%；限额以下单位消
费品零售额627.48亿元，增长2.4%。按消费类型分，商品零售938.79亿元，增长2.1%；餐饮收入110.20亿元
，增长1.1%。限额以上批发和零售业主要商品分类，服装、鞋帽、针纺织品类9.35亿元，增长-4.3%，家用
电器和音像器材类7.91亿元，增长60.8%，烟酒7.29亿元，增长-1.9%，文化办公用品4.49亿元，增长60.7%
，日用品类4.16亿元，增长9.7%，化妆品类3.65亿元，增长-6.3%，金银珠宝类2.36亿元，增长-9.3%，通过
公共网络实现商品零售22.04亿元，增长6.5%。
2、零售行业情况分析
2025年，中国零售行业在宏观经济企稳、消费信心逐步修复的大背景下，整体呈现温和复苏态势，全年
社会消费品零售总额增速较2024年有所回升。中国零售业正穿越周期，在波动中寻找新平衡，行业内部呈现
显著的结构性分化与变革加速特征。零售企业难以实现销售规模的跨越式增长，需求收缩、供给冲击、预期
转弱三重压力在部分领域和渠道依然存在，但创新与韧性也更为突出。仍有企业凭借清晰的战略定位与扎实
的运营能力，实现了经营质量与品牌价值的提升，成为实体零售高质量发展的标杆。零售行业的增长逻辑已
从简单的规模扩张，转变为对效率、体验与消费者深层需求的精准把握。作为“十五五”的开局之年，中央
政治局在经济工作会议中强调，2026年国家实施更加积极有为的宏观政策，增强政策前瞻性针对性协同性，
持续扩大内需、优化供给，做优增量、盘活存量，因地制宜发展新质生产力，坚持内需主导，建设强大国内
市场。坚持惠民生和促消费、投资于物和投资于人紧密结合，以新需求引领新供给，以新供给创造新需求，
促进消费和投资、供给和需求良性互动，增强国内大循环内生动力和可靠性。促进大宗消费、壮大新型消费
、打造国际化消费环境等方面推动商品消费扩容升级，聚焦绿色、智能等方向；积极推进首发经济；培育人
工智能+消费，打造更多消费新增长点等。展望2026年，零售行业将在理性消费的基调下，继续沿着“效率
提升、体验升级、价值创造”的主线演进，敏捷适应变化、以技术驱动创新、真正以用户为中心加大重点领
域的投入与探索，才能在竞争中赢得先机。
（1）消费增势平稳，经济持续回升向好
2025年是“十四五”规划收官之年，为进一步规范市场秩序、调动民间投资、降低经营成本、优化营商
环境、促进民营经济发展、提振国内消费、促进商贸流通企业高质量发展，国家出台了一系列政策措施。各
级商务主管部门深入贯彻落实党中央、国务院决策部署，大力推进提振消费专项行动，深入实施消费品以旧
换新，打造“购在中国”品牌，持续释放消费潜力。最终消费支出对经济增长的贡献率达52%，持续发挥经
济发展主引擎作用。随着扩大服务消费政策持续多点发力，服务供给更加优质多元，服务供需适配性上升，
服务消费潜力加速释放，服务零售保持稳中向好的增长态势。生活日用商品消费保持平稳增长，吃、穿及日
用品类消费韧性持续显现。各地政府通过发放消费券、举办购物节、鼓励以旧换新等措施提振消费。大宗耐
用商品消费增势良好，一大批绿色智能产品走进千家万户，提高了人民生活品质。升级类商品消费需求旺盛
，健康消费成为主流，有机食品、绿色农产品成为餐桌新宠。满足居民品质化、个性化消费需求的新兴业态
快速增长，仓储会员店、集合店、无人值守商店零售额均保持两位数增长；以高性价比为代表的折扣店零售
额增速持续加快；网络消费向好向新，直播带货、即时零售等消费新业态新模式快速成长，保持良好发展态
势，更好更快满足消费者需求；特色商品消费亮点纷呈，首发经济活力十足，国内外品牌首店加快落地，激
发消费新动能；国货潮品广受欢迎，一批老字号与新消费品牌跨界联动，创新打造新产品、新场景，“IP+
消费”蓬勃兴起，受到消费者追捧，引领消费热潮。
（2）零售消费市场全面进入“我”时代，体验成为零售业新的增长动能
消费逻辑转向情感链接与内心认同，转向“与我相关”，消费者已不满足于仅仅“买商品”，而是要“
买生活”，在精打细算、谨慎决策的同时，愿意为真正“值得”的体验、功能与情绪价值付费，这一变化正
在深刻重塑品牌与消费者、渠道、产品之间的关系，零售市场迈入关键重塑期。从“悦人”到“悦己”，情
绪消费的内核转向自我价值。与我有关的消费驱动下，消费者希望在消费中找到自我价值、身份确认与情绪
安放，单身经济、宠物消费、银发经济成为“悦己”的三大高潜力增长出口，在AI赋能下，智能产品功能也
迈向“情绪共鸣”。品牌必须从符号和噱头，走向实质价值与情绪共鸣，需要帮助消费者找到“与我相关”
的意义。未来的竞争不再是“谁更便宜”，而是“谁更值得”，真正的增长来自于赢得消费者心中的价值认
同，既要让他们觉得划算，也要让他们觉得物有所值。零售渠道发生本质转变，其价值从卖货逐渐转向创造
生活，各业态都需找到承载消费者生活方式与情绪价值的路径，从“便利”升级为“惊喜”，以高频的新品
试水增强吸引力。增长的关键将不再是比拼人流量、渠道覆盖或价格补贴，而是能否更深地参与消费者的生
活，与消费者产生共鸣，精准满足消费者“与我相关”的产品及情绪需求。
（3）零售企业向“生活空间”转型，满足消费者“质价比”追求，实现企业持续竞争力
2025年，百货商场与零售巨头既面临着全球奢侈品市场分化、增长放缓的外部压力，也迎来了区域消费
潜力释放、业态创新升级的内部机遇。行业围绕着品牌布局、运营模式、资本结构、用户体验的全方位角逐
。从重资产向轻资产的战略转型，到场景化体验与首店经济的深度融合，都折射出行业发展的新逻辑。区域
消费磁场与精细化运营势能强大，聚焦核心能力成为必然选择，沉浸式场景打造，代表了线下零售从卖商品
到卖生活的转型方向。各大商超通过调改打造沉浸式场景、高品质差异化供给，激活客流和撬动销售，强化
供应链竞争力，实现从“买卖货架”到“生活空间”转型。自有品牌从坚持长期主义战略定力，通过垂直供
应链建设降成本、品牌方直接合作保品质、特色自有商品塑形象等举措，让消费者以更高效率享受有品质、
去溢价的购物体验。以好产品持续滋养零售商品牌价值，“低价吸引”到“价值认同”快速崛起，充分满足
消费者“质价比”追求、获得消费者认可。零售商与品牌商从竞争转向合作，共同开发产品、优化定价，持
续提升品类增长，塑造品质化差异化，通过为消费者提供丰富优质的产品体验从而获得双赢。
（4）技术驱动效率革命，从数字化转型到AI转型，AI与数据赋能贯穿零售业全链路
零售观念迭代升级，行业早已告别规模取胜，借助云计算、大数据、物联网、人工智能等新技术来实现
经营模式的创新成为零售业的共识，多种智能技术的融合应用让服务更精准、资源利用更优化，帮助行业在
提升购物效率和消费体验等方面获得突破，以更高效的方式，将更合适的商品，在更恰当的时机，以更优的
成本，交付给最需要的消费者。AI赋能零售行业，驱动全链条变革，涵盖客户洞察、员工赋能、供应链优化
及行业革新，全方位渗透零售人、货、场各个环节。前端用于智能导购、个性化推荐、虚拟试妆或试穿，提
升购物体验，中后端，优化库存管理、物流路径规划、动态定价及供应链协同，显著降低损耗和运营成本。
从消费数据中挖掘洞见，指导产品研发、精准营销和门店选品。“人”的维度，实现从“大众营销”到“个
体运营”的跨越。用户仅需语音下达指令，AI即可完成从商品推荐到支付的全程自动处理，这种深度整合有
效解决了“决策信任”与“支付断点”。“场”的重构表现为线上线下界限消失，全面参与流量分发、消费
者体验和商家经营各个环节。“货”的层面，驱动供应链从“推式供给”向“拉式适配”转型。以需求预测
作为核心切入点，通过整合历史销售数据、季节因素、天气变化、促销活动等多维度变量，实现精准需求预
测。零售业的竞争正从规模和渠道优势，转向数据驱动的精准决策能力、柔性高效的供应链能力、个性化的
用户服务能力。AI对零售业的影响贯穿产品开发、品牌与营销、销售与商业、供应链、门店运营、支撑职能
全流程。零售企业向AI转型不仅是技术升级，更是战略理念的根本转变。
（5）消费两极分化加剧，即时零售与私域成关键增量
消费者极致性价比的不断追求，促使其对价格敏感度提升，主打“好货不贵”的折扣零售如硬折扣店、
临期食品超市、会员制仓储超市、直播电商中的“源头直供”模式持续受到青睐。消费者更注重商品的实际
效用和耐用性，冲动消费减少。另一方面，对健康、情感价值、自我提升和体验的追求驱动着特定领域的增
长。绿色有机食品、功能保健品、本土高端美妆、小众设计师品牌、沉浸式娱乐体验、为兴趣付费如露营、
骑行、收藏等情绪价值和健康价值消费等高品质与悦己消费坚挺，表现出较强韧性。以“线上下单、30分钟
-1小时送达”为核心的即时零售，已从应急需求演变为日常消费习惯。平台与实体商超深度绑定，成为线下
门店最重要的增量来源和数字化抓手。商品品类从生鲜、医药向日用百货、数码、美妆等全品类扩展；线下
实体体验化、社区化转型成为关键；购物中心强化餐饮、娱乐、亲子等体验业态引流；社区生鲜店、便利店
凭借便捷性稳固基本盘，并作为即时零售的前置仓；专业店、旗舰店侧重品牌体验和高端服务。运营重点从
“拉新”转向“留存”与“生命周期价值挖掘”，通过内容营销、个性化推荐、会员专属活动提升复购率和
客单价，私域成为品牌塑造和用户洞察的核心场域。
三、经营情况讨论与分析
2025年，公司经营团队在董事会领导下，积极顺应消费升级趋势，围绕推进董事会战略部署，坚持稳中
求进工作总基调，全面贯彻年初预定的各项经营任务目标，围绕如何满足消费需求变化，以场景式改造为核
心，持续推进重点门店改造升级，构建发展生态，精耕细作与创新零售主业发展，制定科学合理的经营计划
，加强统筹创新，激活商业活力，持续推动和拓展“线下为主+线上为翼”业务模式，稳固并扩大区域市场
份额，有效防范化解重大风险，打造公司发展新优势新动能，持续提升公司核心竞争力和价值创造能力。
报告期内，公司实现营业收入80032.14万元，较上年度增长5.71%；实现归属于上市公司股东的净利润7
028.03万元，同比增长21.16%；主业毛利率为35.83%，同比下降4.08个百分点。
四、报告期内核心竞争力分析
（一）市场优势地位。公司作为甘、青、宁三省区的区域性企业，了解当地消费习惯和消费需求，在多
年的经营中，占据了优越的经营网点，夯实了差异化业态组合，培育了众多忠诚客户，在区域内取得了竞争
优势。
（二）品牌优势。公司在甘肃省经营零售业务已二十余年，在甘青宁区域内拥有领先的市场地位，基于
突出的经营业绩、市场贡献和荣誉奖项，塑造了良好的品牌形象及品牌影响力。随着公司上市后规范运行管
理的不断完善，在资本市场和同行业中良好声誉和口碑的进一步提升，品牌优势将进一步凸显。
（三）强有力的营销方式。公司在业务经营过程中，积累了丰富的销售经验，坚持将文化营销与直接促
销相结合。公司秉承“以顾客需求为中心”的精准服务以增强顾客粘性，重视与政府、媒体、供应商等多方
资源的互动合作，通过“幸福生活伴随者”价值追求为顾客在享受物质层面和精神层面带来幸福感为经营目
标，为公司业绩提升及品牌塑造提供了强有力支持。持续推动系统应用协同、数据检索能力和应用能力，充
分将数字化手段应用到商业效率升级中，提升在日常营销管理中的顾客体验，为消费者精准推送多样化、个
性化的商品和服务，实现数字赋能服务销售。
（四）良好的供应商关系。供应商是零售企业的重要资源，公司本着诚信与共赢的原则与供应商紧密合
作，通过营造公平竞争环境、利用连锁优势扩大经营、优胜劣汰机制建设、共享市场信息与资源等一系列措
施，确保与优质供应商建立长期合作关系，为公司结构升级、连锁发展奠定了坚实基础。
（五）高效稳定的管理团队。战略型人才与核心团队的培养一直是公司发展中重中之重的工作。公司培
养了一支素质过硬、能打敢拼、灵活高效的员工队伍和一批敬业专业、敏而好学、忠诚尽职的核心干部，有
力支撑着公司业务发展的需要，保障着公司战略的实现。
五、报告期内主要经营情况
2025年，公司经营团队在董事会领导下，积极顺应消费升级趋势，围绕推进董事会战略部署，坚持稳中
求进工作总基调，全面贯彻年初预定的各项经营任务目标，围绕如何满足消费需求变化，以场景式改造为核
心，持续推进重点门店改造升级，构建发展生态，精耕细作与创新零售主业发展，制定科学合理的经营计划
，加强统筹创新，激活商业活力，持续推动和拓展“线下为主+线上为翼”业务模式，稳固并扩大区域市场
份额，有效防范化解重大风险，打造公司发展新优势新动能，持续提升公司核心竞争力和价值创造能力。
1、以场景式改造为核心，持续推进重点门店改造升级，推动百货业态创新升级
自2024年以来，围绕“新生活商业”、“年轻力商业”等主题，公司启动调改转型升级战略，推动创新
提升工程，以兰州国芳百货“超级百货”转型为核心定位，推动各门店“一店一策”改造，严格遵循“战略
引导+集团主导+市场化运营”原则，从空间重构、业态创新、市场赋能、绿色运营维度，着力打造差异化潮
流商业标杆，以商业新生态推动区域商业活力升级。积极推动商业设施从空间租赁转向场景运营、生态构建
，为加快公司商业布局提供优质的硬件支持，实现公司区域聚焦战略，提升可持续发展水平。各店调改升级
落地过程中，提供全链条、定制化服务保障，在工程进度、招商落位、运营保障三维一体实现高效衔接，确
保各公司项目调改节点可控、如期开业。报告期内，结合场景化改造思路，主力店兰州国芳百货实施完成分
阶段更新方案，集中优化楼层场景重构，提升核心楼层的空间利用率和顾客动线体验，通过功能区块重构、
动线优化及主题化设计，形成主力店+配套业态的品牌互补组合，实现“超级百货”转型全面激活，释放商
业综合体消费潜力。主要包括负一层卖场更新升级、1-7层中庭装修、7-8层中厅改造、中庭1-9楼、9层屋顶
花园等重点改造工程，改造面积18249平方米。主力店调改升级探索出模块清晰、投入可控、适配性强的路
径，为新业态探索积累经验与资金，新业态的创新为本次门店升级提供了方向，也给其他地区门店提供了宝
贵的实践经验和可操作的解决方案。西宁国芳购物中心对商场卫生间升级改造、负一层新增扶梯、运动区域
改造升级，改造面积5700平方米，打通地下商业动线，便于顾客在室内外步行街与商场内互通流动；白银世
贸中心店对商场五层餐饮、中庭、外立面进行升级改造，改造面积7000平方米，旨在打造品质购物中心；银
川国芳百货期末开启改造，重点完成1-5号厅结构改造、扶梯移位等工程。公司通过构建全新的生活体验空
间，改善提升门店经营能力，持续推动百货购物中心场景体验与业态创新升级。
2、场景体验升级、多元业态引入，树立城市标杆，打造新型消费载体与区域商业升级
精准招商导入，品牌引领驱动消费升级。公司立足店面定位，基于市场调研与空间规划，锁定客群需求
的优质品牌，目标构建涵盖时尚餐饮、网红文化、圈层社交、智能家居、文化潮玩等多元业态矩阵，升级场
景体验，构建消费新范式。将场景化改造贯穿于动线规划、店面设计和商品陈列中，整合商品及线上线下一
体化导流机制，实现“商品即场景”的沉浸式消费体验，全面提升区域商业竞争力。通过差异化定位，发展
新型业态与首店经济，填补区域市场空白。聚焦Z世代潮流消费需求，打破传统百货“重零售、轻体验”的
运营模式，通过“首店经济+体验业态+主题空间”的组合策略，打造核心商圈“潮流专属商业体”，力争成
为区域“细分客群精准运营”的标杆，为各门店转型“破圈”提供可复制的定位思路。首店经济成效突出，
引领消费升级。报告期公司各店累计引入新品牌249家，其中区域首店64家。主力店兰州国芳百货累计引入
新品牌137个，含餐饮等非零售品牌77家；其中全国首店1家，西北首店4家，甘青宁首店18家，甘肃首店4家
，兰州首店6家，品牌升级23家。首店品牌密度、销售额贡献率明显，且形成“首店引流-跨区域客群集聚-
商圈联动”的良性发展链条。在商业布局方面，以首店和旗舰店矩阵形成强劲差异化竞争力。通过首店资源
吸引客群，带动周边商业增长，成为区域商圈业态整体升级的核心引擎，推动公司“首店经济”从“数量积
累”向“质量提升+区域协同”转型。各店以圈层共鸣为核心构建“精神消费”场景，以垂直细分群体兴趣
为导向，组建白领社交、家庭聚会、潮玩动漫等多个高黏性圈层，打造聚焦圈层线下社交的商业空间。
3、强化市场定位，聚焦头部品牌深度赋能，构建发展生态，以精细化运营激活商业活力
公司从渠道整合到服务创新，再到生态构建，每一步都紧扣“消费升级”与“实体振兴”的时代主题。
实体零售的突围并非对抗线上，而是通过服务创造不可替代的价值；品牌的长久发展不仅需要商品力支撑，
更需要模式创新与生态协同的系统能力。秉承对零售行业的深度敬畏与专注运营的创新追求理念，公司不断
完善品牌、运营、团队的多方协同体系，确保品牌引进、营销策划、服务落地的高效推进，构建共生发展生
态。报告期内，公司深入拆解经营痛点，把经营特性转化为系统可执行的指标，将数字化方案嵌入门店运营
的全链条，用“模块化工具”解决经营实操难题，推动公司从单点优化向全域提效转型。增加重点品牌经营
沟通频次，组织招商运营团队远赴多地品牌商商务调研，“走出去，抢资源”构建商品聚焦力和场景运营力
，承接和转化市场需求，组织“品牌生意迈进会”“品牌月度沟通函”营销信息交流，强化品牌方深度参与
，鼓励品牌定制“旗舰形象店”，配置沉浸式体验区，联动品牌参与“生日客会员联动”“户外活动”“店
内沙龙”“商业巡展”等；通过数据分析识别“文化爱好者”“潮流追随者”等细分客群，针对性展开布局
业态。从首店入驻到开放公共空间，以“微小体验”提升用户粘性，带动周边商铺销售增长。以细节为亮点
，与消费者共创价值，将消费者反馈的自然景观、地方特色、人性化服务等建议纳入卖场设计方案，通过搭
建“网红+公共”空间的艺术化、功能化改造，形成“可感知的文化空间”，提升品牌口碑与流量吸引力，
增强消费者认同感。公司从需求管理、供应链协同、门店效率到组织文化开展经营导向为主的整体变革，通
过“数据驱动+流程优化+员工赋能”的管理策略，实现成本降低、效率提升与客户体验升级等全方位效能优
化目标。
4、持续技术革新、数据驱动运营、沉淀客户资产，促进线上线下深度融合
新零售浪潮中，技术创新是推动品牌持续发展的关键，本质仍是“以人为本”。公司面对多元场景的构
建与运营需求，工具、运营、团队三者协同发力，致力打造整合全平台资源的管理系统。通过智能化管理工
具，高效整合多业态资源，优化空间运营效率；借助数据分析能力，协助商家洞察消费者偏好，实现场景内
容的动态更新；利用链接技术化，促进线上线下场景的有机融合；利用大数据分析用户行为，实现精准营销
和个性化推荐。新媒体运营方面，在全员营销的基础上提升新媒体作品发布质量。2025年，国芳百货线上商
城入驻商家662家，累计访问人数达518万人次，成交单数71503笔，线上交易额（GMV）实现7692万元，占线
上线下交易总额的4%。运营抖音矩阵账号数量2000余个，发布视频数量11万个，曝光5039万次，同比提升16
9%；全年抖音渠道本地生活团券销售额4043万元，带动线下销售6702万元，抖音本地生活团券销售同比增长
285.2%。全年运营小红书矩阵账号数量2000余个，发布笔记数量8.5万个，曝光1408万次，同比提升201%。
全年新媒体渠道直播3697场，发布作品数量19.5万个，合计曝光量6447万，曝光量同比增长59%。公司将逐
步探索通过优化供应链管理，提高库存周转率，减少运营成本，带动公司线上线下业务稳步发展，不断提升
公司的市场竞争力，也为消费者带来了更加高效、个性化的购物体验。
5、打造跨越业务线、整合多场景、以用户生命周期价值为核心的会员运营体系
传统会员运营模式无法满足增长需求，直击“客流转化低、会员复购弱”的行业痛点，公司转向以用户
生命周期价值为核心的会员体系，跨越业务线、整合多场景，将不同业务、不同场景中的行为数据打通，让
积分、权益、服务形成流动的价值网络。构建起场景化引导消费+会员精准触达的核心增长模型，通过对门
店空间的科学规划与场景化营造，从单纯的“售卖场”升级为“生活方式体验场”，有效降低客户的决策成
本，再结合会员数据推送个性化福利，实现了流量转化与会员复购的双提升，完成从“卖产品”到“卖生活
方式”的跨越，成为与商品、会员、渠道深度绑定的增长引擎，品牌理念的传递者、消费场景的营造者和商
户运营的承载者，让每一寸空间都产生价值，让每一位顾客都成为品牌的忠实粉丝。基于会员消费频次、偏
好数据，按照新会员、活跃会员、沉睡会员等分类针对性推送福利、提醒服务。设置不同会员专属服务区域
与互动触点，为线上的精准运营提供了线下的体验入口，形成了“线上数据+线下体验”的闭环。打通全渠
道流量，会员线上领券线下核销，线下消费同步积累线上积分，实现双向引流。建立区域会员社群，定期推
送搭配技巧、新品预告与专属活动等信息，成为门店场景陈列的延伸和体验载体，让用户在线上线下都能感
受到品牌的一致性，让全渠道消费数据的打通有了坚实的物理基础。联动品牌协同主导资源整合，从“活动
协助”到“主导策划”角色转化，建立“商场促销”“会员赠礼”“自办沙龙”升级为“联动体验”“品牌
联动送礼”“跨业种联动”平台，链接商场、会员与品牌，搭建共赢模式跑道，顾客心声反馈矩阵，提升品
质化服务体验，商场、品牌销售转化的同时，提升招新率，会员获益，实现三方共赢，品牌协同成效显著。
报告期内，公司通过会员管理系统共服务会员约41万人次，利用公司CRM平台监控各人群转化效果，实现“
标签划分-运营执行-效果反馈-策略优化”会员差异化营销的闭环机制。通过会员画像、目标定位，筛选出
活动客群、商品及策略，制定营销活动实现差异化营销并对活动价值进行复盘，保证会员专项服务体验与业
绩增长目标的达成。
6、压实安全责任，严守安全生产红线，构建共治共享新格局，护航公司稳健发展
2025年是公司安全生产工作稳中有进、持续提升的一年。为确保公司调改转型升级战略顺利实施，推动
创新提升工程，集团安委会锚定“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，以“零事故，零伤亡”为核心
目标，统筹安全风险分级管控和隐患排查治理双重预防机制，推进安全制度建设，安全培训教育，应急管理
提升等重点工作，扎实推进安全生产治本攻坚行动，深入开展重大事故隐患专项排查整治，有效防范化解重
大安全风险，全面筑牢安全生产防线，为公司高质量发展提供了坚实的安全保障。集团安委会统筹协调，强
化施工管控、监督管理和指导，统一执行与施工单位签订的安全协议，施工开始前进行安全交底，签署消防
安全目标责任书、施工安全管理协议及动火作业风险告知书等。施工现场安排安管员24小时不间断值守，每
日对各区域进行全面检查，责任到人。通过施工区域全流程监管、隐患排查闭环管理、动火证、临时用电作
业票等制度执行、违规行为“零容忍”、培训全覆盖等措施的有效实施，确保报告期内各店改造工程安全顺
利开展。日常安全生产管理方面严格落实管业务必须管安全、管经营必须管安全要求，细化职责清单，明确
管理重点，加强常态化监管，推动各项工作落地见效。2025年度接待政府检查15次，查出隐患问题38项，完
成整改38项，整改率为100%。消防维保持续推进双维保制，检测问题545条，完成整改543项，整改率99.6%
；组织各公司安全管理部门内部自查202次，发现隐患1967项，整改1963项，整改率99.7%；开展安全巡店检
查4次，检查隐患问题1323项，已整改1266项，整改率95.7%。紧密贴合生产实际、岗位风险和员工需求，以
“解决问题、塑造行为”为重心，推动安全生产培训教育工作，组织各类实操演练，提升全员安全意识和应
急处理能力。全年开展2场消防专项培训，2场施工班组专项培训，4场安全月/消防月专题培训，10场新员工
培训，为职工筑牢安全基础；开展消防疏散演练2场，提升员工与顾客在紧急状况下的疏散逃生能力；反恐
演练2场，通过模拟恐怖袭击场景，增强员工应对突发暴力事件的反应能力和协同处置水平；微站拉练12场
，促使应急响应与初期火灾扑救能力得到充分锻炼；电梯演练12场，着重培养员工和乘客在电梯突发故障时
的正确应对；防汛、防震及突发事件演练2场，帮助员工熟悉各类自然灾害和突发事件的应对流程，提升整
体应急处理能力。此外，与消防部门联合开展集中微站拉练训练2场，借助专业消防力量的指导，优化门店
消防应急策略，加强与外部救援力量的协同配合，确保在面临重大火灾等灾害时能够高效联动，共同应对危
机。
7、夯实内控建设体系，筑牢合规根基，赋能高质量发展
为深入贯彻落实公司“提质增效战略”行动要求，以“法治引领、合规先行”为核心理念，通过构建全
员参与、全域覆盖、全程管控的合规管理新格局，“强内控、防风险、促合规”的内部控制体系，进一步强
化合规经营管理，推动内控机制更加健全完善、内控执行更加高效合规、重大风险防控更加有力有效，持续
提升企业治理能力和核心竞争力，为公司调改升级和高质量发展注入强劲动能。公司职能总部相关业务部门
组成风险管控防线，从政策研读、流程建设、风险自查等方面规范业务、防范风险，将业务流程内嵌到信息
化系统中，构建起企业内控体系。随着公司规模持续扩大、业务领域不断拓展，合规管理作为企业稳健运营
的“生命线”，其重要性愈发凸显。公司高度重视合规管理体系建设，将其纳入发展战略规划，统筹推进、
精准发力，推动合规经营、改革发展。报告期内，根据《上市公司章程指引（2025年）》等法律法规及规范
性文件的规定，结合公司实际情况，公司取消监事会，其职权由董事会审计委员会行使，对审计委员会监督
职能的履行方式、效率、责权划分以及董事会运作等方面进一步升级，成为承担实质性监督职责的核心机构
，公司治理体系中核心环节之一。同时，结合公司实际情况，修订《公司章程》及附件、对现行公司管理制
度进行修订补充，修订完善配套业务流程。通过强化内控、合规体系顶层体系建设，筑牢内控、合规根基，
实现工作管理体系权责清晰、协同高效。公司明确业务、职能、监督防线职责，强化联动，推进内控、风险
、合规职能整合，构建高效协同监督体系，强化统筹推动、组织协调与监督落实。强化外规转内规工作模式
，逐步完善标准统一、运转高效的工作管理机制，确保内控与合规体系完整有效。同时积极探索内控专项工
作机制，根据公司经营管理重点事项组织开展专项内审稽查，持续优化完善内控、合规体系。2025年度完成
流程优化25项，涵盖6项流程新增、16项流程修订和3项流程废止，并专项开展电子印章、合同审批与管理等
，探索更有力的内控措施，将内控、合规要求转化为系统规则并嵌入信息系统，覆盖公司财务、资金、投资
、工程、采购与招投标、风险、审计、法律等重要业务和关键环节，实现对业务活动的强管控、全留痕、可
追溯、易检查，切实提升依法合规经营能力和水平。公司注重提高管理人员素质与职业修养，报告期内，积
极开展企业组织效能提升、职业经理人自我修炼、舆情管理与危机应对以及公司内控业务实务等培训，提高
管理人员对内控管理工作标准化的积极性、主动性。
8、构建战略引导、全域赋能、协同共生的人才培养生态，用人才战略撬动业务增长
经济下行环境下，支撑经营业绩的，除了技术创新与产能布局，也离不开其深度契合企业战略的人才发
展体系。企业的人才管理正面临成本压力加剧、技能迭代加速、员工稳定性与流动性矛盾加剧、组织形态持
续变革的挑战，更对人才留存、发展、激励等全周期管理提出新挑战。成本压力倒逼管理精细化，公司建立
统一的人力资源共享中心服务平台，为全公司提供专业化、规范化、高效化的人力资源服务支持。更加关注
“人效比”，绩效考核从“过程导向”“结果导向”转向“责任结果导向”的“目标管理+信任机制”转型
。通过持续培训、轮岗实践等方式推动员工技能升级，提升团队敏捷响应能力，满足技术迭代周期缩短下企
业跨领域协作复合型人才需求。组织形态变革驱动管理创新。打破岗位边界，通过竞聘、跨部门项目组等“
内部人才市场”实现扁平化与分布式组织之间的协作激活人才潜力。业务驱动人才定位，将人才战略与业务
发展深度咬合，形成“战略-人才-价值”的闭环，构建战略引导、全域赋能、协同共生的人才培养生态，更
好地优化人才策略，控制成本，激发组织活力，致力打造专业化、多元化人才队伍，确保人才培养始终服务
于企业核心目标。将顶层战略层层落地，由核心管理团队牵头制定人才发展战略，将人才培养成效纳入核心
考核指标，拆解至各业务部门，形成人人都是组织发展参与者的人才培养导向。报告期内通过537份培训需
求调查问卷反馈培训核心问题，精准识别高层重战略、中层缺协作、基层需技能的差异化需求，揭示体系化
缺失等共性挑战，为搭建定制化培训体系提供数据支撑。打造线上线下一体化北森培训平台，线上依托数字
化工具，构建涵盖知识库、微课、直播培训的全场景学习生态，平台学习效率潜力巨大，学习质量优于数量
，是“练兵”和“考核”的重要阵地，为培训学习数字化管理奠定良好基础，员工可随时随地参与学习；线
下建立内部管理人员研发实训课程和互动平台，“岗位大练兵”“导师带教+项目实践+场景化训练”等模式
，让员工在真实场景中锤炼技能，在解决实际问题中成长。培训资源实现全域共享，课程、讲师、平台为总
部各体系、各门店提供支持，建立资源共享机制，保障职业发展全流程的学习与发展需求。“十舰—百舸—
千帆”三池人才发展计划持续发力，既有通用力标准化流程，又有专业力、领导力等个性化路径，确保不同
层级、不同岗位的员工都能获得精准赋能。新员工聚焦“快速融入与基础能力”，核心人才聚焦“专业深化
与创新能力”，管理者聚焦“领导力与全局视野”。通过组织、制度、资源、文化的全方位支撑，全组织协
同发力，业务驱动的HRBP模式，让人才工作贴近业务，激励与约束并重，让学习成长成为员工的自觉行为，
打造数字化赋能平台，营造学习与创新的文化，让成长成为组织的核心氛围。
9、创新实践“强党建、促发展”工作理念，为推动公司高质量发展注入了强劲动能
公司党委坚持“强党建、促发展”工作理念，紧紧围绕集团公司发展战略，深入践行“引领、规范、创
新”的党建工作思路，把握“围绕发展抓党建、抓好党建促发展”的根本方向，创新实践，为推动公司高质
量发展注入了强劲动能。积极推进国芳商务写字楼党群服务中心为入驻企业提供党的建设、党员管理、法律
援助、稳岗就业和政策咨询等的“一站式”服务工作，通过整合行业主管单位、街道社区、楼宇企业等区域
性资源，积极探索党建新思路，系统推进“品质楼宇”基层治理，扩大党建工作在楼宇经济组织的凝聚力和
影响力，促进“一轴三联四助力”的楼宇党建模式不断深化发展。深化“学研讲宣”理论学习机制，通过深
化理论学习、开展主题研讨、做实专题党课，不断筑牢党员干部的政治根基。严格落实“第一议题”制度，
及时跟进学习重要讲话重要指示精神，做到政治理论及时学、全面学、系统学；以“三会一课”为载体，通
过观看抗战80周年阅兵仪式、参观红色教育基地、同唱红歌颂党恩、开展党支部联建等形式多样的学习活动
，增强理论教育的感染力和吸引力。紧扣公司发展实践，对标党的创新理论，深入研究国家经济政策、市场
形势和行业发展趋势。持续规范日常管理，严格执行组织生活制度，开展政治生日、重温入党誓词等活动，
强化党性教育。通过现场+线上查阅等对所属党支部会、主题党日活动等日常工作开展情况进行全面检查，
组织共建、基础共抓、活动共办、资源共享、平台共搭等方式，实现党的建设与公司经营双融合双促进双提
升。
●未来展望:
(一)行业格局和趋势
过去的一年里，诸多零售企业跳出传统价格战的内卷，以差异化定位、精细化运营、场景化创新找到了
增长新路径，践行高质量发展理念，不仅实现短期的客流与业绩提升，更探索出百货零售业长期可持续发展
的路径，印证了传统百货业态在消费升级浪潮中，依然具备旺盛的生命力与广阔的升级空间。一些区域龙头
企业展开本土化深耕与商业价值多元升级，凭借扎根本地品牌积淀，深度贴合区域消费习惯，打造本土化特
色营销活动，引入适配本地需求的品牌与业态，持续深化供应链改革，优化经营模式，有效提升了商品毛利
率与抗风险能力，实现了稳健经营，也为行业转型提供了可复制的路径。2026年，我国将加快构建新发展格
局，着力推动高质量发展，深入实施提振消费专项行动，加快培育服务消费新增长点，释放服务消费潜力。
优化消费品以旧换新政策实施，推动商品消费扩容升级，发展数字消费、绿色消费、健康消费，激发下沉市
场消费活力。各地出台了提振消费的专项举措，也从消费补贴、以旧换新、商圈升级、首店经济扶持、税费
减免、社保缓缴等多个维度，缓解企业经营压力，带动消费回暖，为百货零售业发展提供政策支持。全国范
围内的城市更新与老旧商圈改造行动，更是让百货商场迎来了硬件升级、业态重构的绝佳窗口期，多地出台
专项补贴政策，支持百货门店的数字化改造、绿色升级与业态优化，为百货企业的转型创新提供了有力支撑
。
1、从规模扩张到情绪共鸣，消费4.0时代的价值重构
中国消费结构正从生存型向发展型、体验型加速跃迁，消费市场正经历从物质满足向精神价值跃迁的宏
观转型。产品中心转向消费者满意、商品交易升级为情绪体验、工业化生产让位于定制化服务、匿名消费进
化到社群互动、购买行为深化为身份认同，消费者期待已从标准化商品交易升级为情绪体验与定制化服务，
情绪价值成为消费决策核心变量，情绪消费的未来图景沿着“即时反馈-情感稀缺-代际共振”逻辑展开，情
绪与情感的驱动力，构成新消费特点。这种需求分层催生出“潮玩赛道”“吃谷”“宠物疗愈”“付费搭子
”“玄学经济”“国潮”“智慧养老”等新兴消费场景。同时，品牌建设层面呈现“美好”与“潮流”双轨
并进格局。硬核耐消、饮食、美护等品类头部品牌中，消费者对“美好”品牌的认同度显著高于“潮流”属
性。呼应“未来消费生活需要内容”的行业定律，不少品牌通过升级品牌内核、加强整合营销、延展内容类
的营销、并以跨界联名等方式创新表达，从而帮助构建更为立体的“人格力”。未来消费零售的生态将围绕
“心智、心情、心境、心迹”四重维度重构，心智养成过程碎片化要求品牌开展立体化沟通；全渠道融合模
式需提供轻松愉悦的购物旅程；价值观共鸣推动品牌与消费者共建情感社群；定制化共创成为彰显独特性的
关键。同时，零售渠道呈现“大空间体验场”与“小精致即买场”并行趋势，通过各类融合模式，最终实现
从场域运营到“心选体验”的升维。
2、“商品卖场”到“体验生态体”，代际差异驱动精准运营，品牌合作升级供应链革新
随着互联网技术的飞速发展，信息传递效率与物流配送体系实现双重升级，线上购物以极致的便捷性、
性价比，彻底颠覆了传统商品交易逻辑，传统业态积极调改，以消费者需求为核心，重塑“人、货、场”。
业态融合创新、打破传统商业边界，打造沉浸式生活方式体验场成为发展显著特征。摒弃纯卖货思维，以居
民生活需求为核心，进行全维度业态布局，餐饮美食、商旅文体、亲子教育、成人培训、运动健身、影视娱
乐等体验式业态成为核心。引入特色餐饮满足日常就餐需求，布局少儿托管、才艺培训、成人技能课程覆盖
全年龄段教育需求，打造健身房、球类运动馆、瑜伽室满足健康生活需求，搭配影院、展览、公益讲座、街
头表演等文化休闲业态，丰富居民的精神生活。同时，将服装、百货、文创等商品类店铺穿插其中，各类业
态相互赋能，餐饮带来家庭客流，教育带来亲子客流，运动带来年轻客流，实现自然引流与消费转化。随着
理性消费升级成主流，银发族激活健康、便利与服务温度的品质需求，Z世代偏好高颜值、强社交、IP联名
商品主导潮流消费，一系列消费分层催生的场景主题化与细分使商业体真正融入了居民的日常，从“消费目
的地”变成“生活必需地”。为突破同质化困境，升级品牌合作模式，从简单入驻转向“互助成长”，百货
企业与品牌共担成本、共享数据，针对区域消费特征联合开发定制商品，提升差异化竞争力。加速提升商品
力，革新供应链，大力引入独家首店，探索“买手制+品牌孵化”模式，减少对传统联营扣点的依赖。另外
，响应绿色消费趋势，商场在空间设计、品牌筛选、运营管理中注入环保理念，如节能设施普及、可持续品
牌引入、包装减碳等，成为差异化竞争的重要抓手。
3、AI驱动万物互联，数字消费全面升级，拓宽消费场景边界，成长空间巨大
2025年以来，我国不仅在前沿科技领域取得重要突破，更加快了技术商业化落地的步伐。以“低成本、
高性能”为特色的AI大模型DeepSeek惊艳全球，引领AI普惠浪潮。我国多领域新质生产力发展正在取得重要
突破：多家人形机器人企业密集落地大额订单，人形机器人开始进入工厂工作；阿里、小米、百度等科技巨
头争相入局AI眼镜赛道，抢占下一代人机交互入口；多地上线低空飞行服务平台，打造低空经济“智慧大脑
”；中国首个脑机接口未来产业集聚区“脑智天地”在上海启动建设。从“技术叠加”到“全域协同”，头
部企业构建涵盖用户触达、库存共享、履约协同的全渠道融合模型，AI智能导购、AR试穿等技术覆盖80%头
部项目，数据中台支撑精准选品与库存管理。“线下体验+线上履约+社群运营”成为标配，众多百货企业通
过智能系统有效控制缺货率，降低供应链成本；通过打通线上线下会员数据，实现数字化会员显著增长、复
购率良性提升。人工智能技术的快步前进，催生了一系列新型硬件的诞生。很多产品不再是遥远的概念设计
，从研发到应用再到量产，上市的周期不断被缩短，AI开始变得唾手可得。看得见摸得着的“虚拟”商品，
不仅成为技术落地的物理依托，还极大地拓宽了消费场景的边界，创造了巨大的成长空间。
4、即时零售成为消费领域的新赛道，吸引电商企业和零售企业不断“加码”投入
随着城市核心商圈商业体的饱和，以及消费者消费习惯的深刻变化，近场消费、便民消费等即时零售需
求持续提升，社区商业凭借近距离、高粘性、强便民的核心优势，成为新的机会。对于传统百货零售企业而
言，向社区商业化转型，既是规避核心商圈同质化竞争的必然选择，也是挖掘新增量、稳定基本盘的重要路
径。不同于核心商圈百货项目的中高端定位，社区型百货项目更聚焦于周边3公里范围内的居民日常消费需
求，以民生消费为核心，叠加生鲜超市、生活服务、亲子教育、便民餐饮等高频刚需业态，打造邻里型的生
活服务中心，实现与核心商圈项目的差异化错位竞争。同时，社区商业具备更强的抗周期能力，受宏观消费
环境波动的影响更小，能够为百货零售企业提供更稳定的现金流与客群基础。我国即时零售行业保持快速增
长态势，依托互联网交易平台，线上下单、线下配送、即时履约，开创了零售业态发展的新模式，在畅流通
、促消费、保民生等方面发挥了重要作用。即时零售已成为县域商业、现代流通、智慧商圈等领域的重要业
态，即时零售行业以年均约30%的速度持续增长，展现出强大的生命力与广阔的发展前景，有望为消费带来
更多增长点。伴随零售业态的持续变革，消费者对便捷、快速购物体验的需求不断增加，即时零售保持韧性
增长，供给品类和场景持续丰富，客群规模显著增长，闪电仓模式快速发展，用户消费频次不断提升，消费
时段和地域不断延展和扩散。我国即时零售行业正处于迈向万亿级规模的关键节点，构建良好健康生态成为
即时零售高质量发展的重要衡量标准。即时零售已成为零售行业的“下一条增长曲线”。在政策支持与技术
赋能下，“扩围”带来的规模增长与“提质”催生的体验升级，实现优化布局，构建核心商圈标杆项目+社
区网点便民项目的多层级商业布局，覆盖消费者全场景的消费需求，将共同推动即时零售在万亿级赛道上实
现高质量发展。
5、国潮品牌崛起开辟差异化竞争契机，技术赋能、跨界融合促进差异化新赛道
国潮与本土品牌崛起，为百货零售业开辟了差异化竞争的契机。长期以来，国内百货商场普遍存在对国
际大牌的过度依赖，不仅议价能力有限，更不可避免同质化竞争。而近年来国潮消费的持续升温、本土品牌
的全面崛起，为百货零售业打破这一困局提供了绝佳机遇。一方面，新锐国货品牌正经历从线上向线下的拓
展周期，国货美妆、潮流服饰、家居生活等新势力消费领域的新锐品牌，亟需线下场景展示品牌形象、优化
用户体验、沉淀品牌价值，而百货商场作为城市核心商业载体，成为国货品牌线下落地的首选渠道，经销商
与零售企业深度合作，既带来差异化的商品供给，也为国货品牌提供了线下增长的核心支点。另一方面，越
来越多的零售企业开始结合本土文化打造的非遗文创、老字号专区、地域特色品牌馆，更是让区域零售企业
形成了独有的地域特色与文化内核，在本地市场建立了难以被替代的竞争壁垒。国潮经济要实现长期发展，
需构建完整生态系统，让文化思维贯穿产业全链条。国潮品牌的核心竞争力，在于建立独特的文化价值体系
—让产品超越物质属性，成为文化的载体。消费者购买的不仅是商品，更是背后的文化叙事与情感寄托，这
种价值认同构成了品牌的核心护城河。数字时代的技术创新，为文化传承与消费升级提供了新路径。通过技
术赋能拓宽国潮“发展边界”，利用VR/AR技术打造沉浸式体验，人工智能优化文化传播，智能精准推荐兴
趣用户，提升文化触达效率，让传统文化“活”起来，更能创造全新的消费场景。利用跨界融合打破边界，
打开国潮“想象空间”，实现多领域的深度合作。包括教育、科技等，不仅拓宽了国潮的市场边界，也为其
注入了更多元的文化内涵，让国潮项目形成持久吸引力，真正形成零售企业差异化新赛道。
6、持续推动绿色消费，为经济社会高质量发展注入绿色动能
开展绿色消费是践行绿色低碳发展理念、深入实施提振消费专项行动、加快经济社会全面绿色转型的重
要抓手，是顺应消费升级趋势、培育消费新增长点的有力举措，既能推动生产生活方式绿色变革、促进产业
结构优化升级，也能助力减少碳排放，实现低碳目标，为“十五五”时期经济社会高质量发展作出重要贡献
。为深入推进绿色消费发展，商务部会同国家发改委、生态环境部、农业农村部、市场监管总局等九部门联
合出台了《关于实施绿色消费推进行动的通知》，围绕绿色消费全链条明确了七方面20项举措，对“十五五
”时期绿色消费工作作出系统安排。加强统筹协调，细化落实举措，推动各项政策措施落地见效，促进生产
方式和生活方式绿色化，把绿色低碳理念贯穿到各个环节，加大绿色农产品供应，推广绿色家电家装，完善
能效水效标准。提升绿色服务消费，发展绿色餐饮、绿色住宿、绿色家政，推广使用可降解的餐盒、包装袋
等。培育绿色消费的新增长点，打造绿色供应链，推广绿色采购、绿色产品、绿色包装，鼓励推广绿色消费
积分，探索建立线上线下通兑通用的绿色消费积分体系，创新绿色共享，鼓励出行共享、空间共享、物品共
享，促进资源高效利用。同时，推动绿色循环回收，减少一次性塑料制品使用，推动废旧物品回收再利用。
优化绿色消费环境，推广节能设备设施。优化使用绿色电力，普及绿色消费理念，倡导消费者绿色出行。加
强宣传引导，鼓励举办“社区绿色消费”主题活动，培育绿色流通主体，加大政策支持力度，为经济社会高
质量发展注入绿色动能。
(二)公司发展战略
公司始终贯彻落实稳中求进、求变创新的发展战略思想，以国家地方经济政策为导向，依托主业区域优
势，充分发挥集团总部战略价值，持续推进提质增效、数字化创新、新零售布局、线上线下深度融合、深度
联营、自营能力建设和企业文化升级，稳步推进公司健康持续发展。
1、重塑集团总部价值，坚持价值导向，创增量提效能，为集团整体发展注入内生动力
在提质增效与稳步发展的双重牵引下，公司立足集团整体战略，以市场化赋能、协同化运作、价值化导
向为核心，重塑定位为作用发挥筑牢基础。通过系统性布局整合融合、凝聚合力，实现集团总部从“管理者
”向“价值赋能者”转型，作为战略中枢与管理核心，坚持价值导向，筑牢核心竞争力，同步完善核心职能
，更好地适配市场化竞争、业务多元化及资源高效配置的需求，成为驱动业务发展的战略中心和赋能平台，
引领和支持子公司发展，为集团整体发展注入内生动力。跳出具体业务运营范畴，紧扣战略引领者、资源整
合者、专业赋能者、协同搭建者、风险防控者等核心定位，以“扁平化、专业化、敏捷化”为原则重构组织
架构，打通价值传导通道。针对各业务单元进行有机整合，消除壁垒，围绕战略方向及跨部门协作，创新组
织形态与运行机制，探索柔性组织模式，聚焦价值创造设立关联化专业化部门，确保各部门承载明确赋能目
标，避免职能堆砌，实现精准管控与权责对等。加快资源整合与高效落地，优化管控模式，牢筑价值保障，
发挥战略制定、产业培育作用，有效整合资金、人力等关键要素资源，向子公司提供专业化服务，建立内外
部协调联动机制，防范各类潜在风险，形成定位和职能的准确匹配，聚焦集团整体价值提升。完善市场化选
人、跨子公司调配机制，聚焦核心岗位选拔适配人才，强化人才梯队建设，为价值创造提供人力支撑。以价
值贡献为核心，完善考核评价机制，注重战略落地和赋能效果，兼顾财务指标与创新协同等非财务指标，确
保考核精准导向价值。建立“项目合伙人机制”等长效激励，绑定个人与公司利益，同时将考核结果与资源
配置、人事调整挂钩，辅以全流程监督，兼顾激励活力与风险防控。明确界定总部与子公司权责，审批权限
划定总部管控范围，通过授权明确子公司自主事项，规范事后监督，确保决策高效、执行顺畅、监督到位。
推行子分公司差异化管控，依据子公司的战略定位、业务成熟度、资源能力及管理成熟度等方面进行客观评
价，并以此为基础科学匹配管控模式与管控强度。将价值创造理念贯穿到战略引领、资源配置、协同赋能、
服务支撑与风险管控的全过程，重塑总部的职能与行为模式，从根本上释放子公司的活力，提升集团整体的
协同效率和市场竞争力。通过管理模式变革、组织结构重塑、激励机制创新，不断强化总部的战略引领力、
资源整合力与生态构建力，成为驱动集团整体持续高质量发展的强大引擎。
2、深化新零售布局，构建系统化增长体系，线上线下深度融合，效率与体验双提升
2026年的商业战场，流量红利见顶与获客成本攀升形成双重挤压，企业普遍陷入“渠道断层、引流低效
、转化乏力”的增长困局。公司将持续新零售布局区域各店开展线上线下经营，“一店一策”推进门店调改
、业态品类升级。以新零售模式破解渠道扩张难题，逐步推进“渠道拓展-流量裂变-精准成交”的业务闭环
，在市场竞争中构建核心竞争力，实现规模化、可持续的盈利增长。搭建标准化招商体系，通过“数据赋能
+政策适配”实现精准招商。借助大数据分析工具，整合区域消费能力、竞品分布、人口密度等数据，绘制
高潜招商区域地图，精准锁定具备资源与实力的潜在商户。对不同层级供应商制定装修补贴、核心流量倾斜
、简化入驻流程等差异化政策，通过标准化的招商与ERP铺位资源系统，压缩招商周期，大幅提升渠道拓展
效率。通过数据贯通实现“人、货、场”的重构。线上搭建小程序商城、直播带货矩阵，承接公域流量转化
与私域用户复购；线下布局体验店、合作网点，提供商品体验、即时配送与售后保障服务。通过统一数据中
台实现线上线下库存、订单、会员数据的实时同步；消费者可线上下单、线下自提，也可线下体验、线上下
单，会员积分与优惠权益全域通用，打造无缝衔接的消费体验，实现线上线下一体化的场景融合。通过“标
准化SOP+数字化工具”为供应商与门店赋能，统一输出商品陈列、营销活动、客户服务，借助巡检工具实时
监控门店运营情况；为门店配备智能收银、会员管理、库存预警等系统，通过数据洞察消费需求，精准调整
品类结构与促销策略，提升门店盈利能力。
3、深度联营参与经营核心环节，助力品牌商精准匹配渠道消费需求，实现共赢共生
百货零售业的发展，正进入以效率提升、价值深耕为核心的精细化运营时代。精细化运营成为企业筑牢
经营底座、抵御市场竞争的核心抓手。内部组织与成本管控不断精细化，打破招商、运营、服务等部门的信
息壁垒，建立跨部门协同机制，优化人力、物业、营销等资源的投入产出比，实现降本与增效的双向突破。
公司将进一步与品牌商建立以共同生意计划为核心的精细化深度联营模式，重塑供应链价值、构建差异化竞
争力。针对区域市场实行“一区一策”：成熟店做市场升级，潜力店做渠道覆盖，空白店做品牌培育，战略
同频共创区域目标，让战略落地有方向、有共识。经销商发挥品牌等优势，商场盘活本地客情、仓储、落地
执行的资源，建立费用共担、风险共担的合作机制，让双方的核心能力形成互补，实现资源互补双向赋能。
打通双方经营数据，基于数据精准分析市场差距、挖掘增长机会，以此制定策略、敲定计划，实现从“生意
回顾—目标制定—策略拆解—执行复盘”的全流程经营闭环，让每一个决策都有数据支撑，为经销商提供专
业赋能，将利益穿透至经销商业务，从根本上激活执行动力，避免策略制定与终端执行脱节。基于共同的经
营目标，搭建利益共享、风险共担的共生体系，联合制定年度共同生意计划，围绕商品规划、营销联动、库
存周转、用户运营等核心维度，明确权责分工与增长目标，实现组织架构与业务流程的有效衔接。向品牌商
开放全域消费数据与用户洞察，品牌商结合渠道客群特性调整经营策略，实现商品和服务的差异化供给；双
方联合策划全域营销活动，打通线上线下流量资源，互通会员体系，实现用户资产的双向赋能；同时建立库
存协同管理机制，通过数据共享优化补货节奏，降低库存积压风险，提升商品周转效率。通过深度参与商品
经营核心环节，摆脱原有盈利路径的依赖，同时助力品牌商精准匹配渠道消费需求，最终实现双方生意规模
与盈利水平的共同提升。
4、持续加强自营能力建设，蓄力新业务布局，为公司创新发展不断注入动力
在竞争激烈的零售市场，自营能力正成为企业“第二增长曲线”的关键驱动力。随着消费者生活水平的
提升以及消费观念的转变，对于商品的需求愈发呈现出多元化、个性化与品质化等复杂多变。借助会员消费
数据的深入分析，精准洞察到消费者对于商品差异化与服务品质化的需求趋势，反向定制、自主开发等模式
打破传统供销关系的束缚，有效地缩短商品开发周期、库存周转率等，自营品牌商品凭借稳定的货源、可靠
的品质和合理的价格，市场占有率和社会知名度不断攀升，也极大增强了商品的市场竞争力与企业的盈利能
力。供应链的稳定性与高效性始终是零售企业运营的核心要素。公司将逐步强化供应链掌控力、提升商品差
异化与品质、增强数字化运营能力以及打造品牌忠诚度等方面的努力，主动下沉市场，深耕自营业务，通过
甘、青、宁省会门店落地蓄力新业务布局自营品牌，逐步向下级市场复制拓展，持续加强自营能力建设，为
公司创新发展注入源源不断的动力，实现可持续发展。通过强化供应链，加大仓储等方面投入，自营智能物
流网络持续布局，维持高效运转，为应对各类复杂市场状况与消费者需求提供坚实保障。打造数字化自营运
营体系，更好地整合线上线下资源，通过全渠道数字化运营，全面打通商品库存、会员信息、营销活动等，
实现精准管理、高效调配、优化配送，从而显著提升运营效率与消费者购物体验。能够在商品品质、服务质
量以及购物体验等方面为消费者提供更具一致性与稳定性的保障，极大提升了客户满意度，有效增强消费者
对企业品牌的信任与忠诚度。
5、企业文化升级引领和支撑转型变革，数字化、协同化、专业化、可持续高质量发展
企业文化是企业长期以来积累的经验、价值观念及规范行为，是企业发展和生存的重要基石。是企业行
动的准则和内在精神动力，不仅体现了企业的价值取向、人才理念和企业使命，更重要的是定位企业发展的
方向。公司精心打磨独具国芳特色的企业文化从价值导向、组织凝聚、风险抵御、长期赋能几个维度，激活
组织活力，坚定发展目标和方向，让企业在同质化竞争中突围，实现可持续增长。面对零售行业围绕品牌布
局、运营模式、资本结构、用户体验等全方位角逐，企业处于“稳定期破局”“转型期定锚”“传承期焕新
”的三岔路口，外在的竞争压力与内在的转型需求，正共同驱动从思维到行为的深刻文化基因进化。未来公
司将以企业文化升级引领和支撑转型变革，扩大人才蓄水池，按核心引领、刚性落地、激励驱动、协同凝聚
、场景渗透、氛围滋养、对外彰显的逻辑排序，适配业务优化，打破层级、地域、岗位壁垒，层层递进、覆
盖全域，高效协同、上下同频、文化赋能，让企业文化真正扎根土壤、生根发芽，凝聚起稳步发展的磅礴向
心力，成为公司发展路上的软实力与硬支撑。纵深推进数字化转型，从科技赋能走向数字驱动，全力培育特
色竞争优势，深化区域协同与治理改革，凝聚系统发展合力，从底层逻辑上重构发展模式，通过系统性变革
，锻造穿越周期的韧性。以数字化驱动全域创新，以专业化深耕特色价值，以协同化凝聚系统合力，行稳致
远，走向可持续的高质量发展新路径。
(三)经营计划
公司将紧紧围绕整体发展战略，以创新变革为核心发展动力，以市场为导向，不断提高经营管理水平，
通过门店调改升级、品牌级次提升、全渠道运营、数字化建设、团队培养、安全生产、内控建设等多方面工
作，巩固并提升市场占有率，加强公司领先优势，加快战略拓展，保持健康发展态势，为员工、顾客及股东
创造更多价值。
1、门店调改创新升级路径，深耕区域融合品牌生态，打造场景化示范标杆
传统零售的调改需求，源于消费市场的深刻变化。随着线上购物的普及，消费者对线下零售的需求已从
单纯的商品采购，转向对场景体验、商品品质、服务效率的综合考量。同质化的大卖场模式，既难以满足年
轻群体对潮流、社交的消费需求，个性化定制化品类上缺乏足够竞争力，使企业陷入客流下滑、业绩承压的
困境。在此背景下，调改成为零售破局的关键动作，公司主力店兰州国芳百货经过近两年实践，以一场覆盖
全门店调改完成了对过往发展逻辑的系统性升级，以全新的面貌迎接消费者，提供兼具品质、丰富度与高性
价比的全新消费场景。围绕“幸福生活伴随者，美好生活组织者”理念，从卖场环境、动线设计、商品结构
、服务体验等多方面升级，也印证了精准调改对公司业绩的拉动作用。以主力店调改升级为标杆，公司坚守
“生态、生意、生活”融合的理念，构建“调研-规划-执行-迭代”的闭环改造系统，引入先进设计理念，
围绕商品结构、卖场环境、人文服务做全方位重塑，西宁、银川、白银、张掖等外阜门店将立足自身优势的
基础上，精准把握客群需求，守住品质与服务底线，全维度业态重构，打造差异化的竞争优势，实现从商品
到服务再到用户认知的整体升级，在调改与创新中找到适合自己的发展路径。未来的调改变革将进入更深层
次的提质增效阶段，聚焦核心竞争力的打造。精细化调改实现“稳增长”，通过优化现有资源实现业绩提升
；新业态大胆探索“谋未来”，通过重构业态边界打开增长空间，两条路径相辅相成。响应“赋能、融合、
场景”，科技、信息、供应链等对服务精准支撑“赋能”，重新定义企业价值主张，将商品力与服务场景优
势转化为用户可感知的协同服务承诺；商品与服务双向渗透“融合”，品牌连接商品与服务、统一内外认知
；“场景”聚焦数智赋能、绿色低碳、跨界融合等标杆打造，在真实场景中验证协同模式、沉淀实践经验，
转化为可复制、放大协同的示范效应，利用平台聚合力、人才增活力，为公司开展品牌建设提供更优的生态
土壤。供应链端优化采购渠道，提升商品性价比与新鲜度，加大自有品牌探索投入；运营端借助数字化工具
精准洞察客群需求，实现精细化管理；业态端，根据不同区域与客群，灵活组合多种形态，避免同质化竞争
。最终用精准的商品组合、适配的场景体验与人性化的服务，重新升腾起商业圈的烟火气。
2、破局新渠道时代增长，持续迭代商业模式，打造商品力与全渠道运营力核心
经过2025年的行业重构，2026年市场竞争将会进阶为对消费者心智的渗透和需求响应效率的较量。商业
模式创新不是一蹴而就的冒险，是对行业规律的深刻理解与灵活应用。零售行业线上与线下、零售与内容、
商品与服务之间的传统边界深度消融，取而代之的是以消费者需求为导向的共生共荣的生态格局。零售行业
的变革进入“因城施策、因客定策”的精细化竞争时代，消费品市场正从“空间、速度、边界”维度经历结
构性变革，唯有牢牢抓住“商品力”核心，以消费者需求为导向，聚焦心智渗透、价值深耕和生态协同，通
过全渠道整合优化效率，以用户价值为核心，持续迭代商业模式，才能在竞争中脱颖而出。我们深刻认识到
，商品与服务协同的深度，决定商业体系的强度；品牌战略的精度，决定协同价值的转化效率。公司将继续
以企业品牌战略为纽带，以品牌传播放大协同价值，以品牌生态凝聚协同力量，助力公司打造“商品+服务
”双轮驱动的现代商业体系。将全部资源与精力倾注于商品、服务、效率的零售核心点，长期深耕，构建可
持续的自我造血能力与不可替代的核心竞争力。以品牌战略重塑锚定服务化转型方向，提升服务专业化价值
感知，通过可视化、场景化、标准化表达，让服务的赋能价值与商品价值形成闭环认知。以品质化供给为根
本，提升客群物质与精神双重享受。一是业态优化与商家结构调整。大幅调整商户结构，形成复合型业态，
重点引进市场标杆品牌及知名品牌。依托经济文化中心的优越地理位置，持续引入网红、漂亮饭、二次元等
时尚潮流元素商铺，增强吸引力。二是规划引领与特色培育，整合资源推动提质升级。加强与政府相关部门
沟通联动，抢抓政策红利稳住信心，积极申请纳入政府特色经济重点试点培育项目，享受政策优惠，获得专
项扶持资金，针对重点商品及业态开展形式丰富的促消费活动，搭建政企艺多方协作平台，开展文化惠民活
动，丰富商业文化内涵，联动娱乐、餐饮、零售等开展多业态商文旅体联合促销活动引流赋能。同时，通过
“商家优惠、商超返券、政府补贴”多重优惠叠加举措激发消费潜力。三是优化营商环境发展首发经济。从
平等合作转变为主动服务，积极与政府部门对接，升级消费平台载体，了解促销、免税、以旧换新、增收等
奖励政策，服务好商户落地经营，引进品牌首店，助力本地经济发展。四是推动数字化建设，从技术支撑层
面跃升为战略核心和文化驱动力。将数字化融入文化基因，积极培养敏捷、开放、数据驱动的创新文化，更
具备数字时代的思维速度和创新能力。五是逐步构建大会员体系重塑私域运营，构建用户价值网络，保障经
营战略落地。通过数据驱动，优化存量用户的活跃度和复购率，不再盲目拉新，而是让已有用户创造更大价
值。
3、专注零售数字化，深耕数据驱动，形成降本、提效、增收相互促进的增长飞轮
展望2026年，AI技术的深度渗透、效率革命的持续深化、市场精细化转型以及消费心智的重构，将共同
勾勒出零售行业的新生态。对于零售企业而言，唯有主动拥抱技术变革，构建适配自身业态与发展阶段的数
字化能力，才能在确定性的趋势中保持稳定性的增长。数字化是直接重构零售成本、效率与增长模式的商业
基础。尤其对于客单价高、服务链条长、顾客体验至关重要的品牌零售业态而言，数字化转化为“降本、提
效、增收”的实在收益，是正确战略投资的第一步。公司将坚定数字化战略投资，合理规划数字化投入，选
择底层打通的一体化平台，构建以一体化智慧零售系统为核心的数字能力，确保商品、会员、交易、库存等
核心数据在同一系统内互通，避免点状工具增加协同成本，为智能分析和业务扩展提供完整及时的数据源，
实现有质量、可持续增长。逐步搭建数字化系统建立动态安全库存模型，通过精准与自动化、数据透明与流
程再造，瞄准并堵塞存在于滞销库存和低效流程中的隐形成本漏洞，实现库存精准管控，优化库存与人力，
实现实质性降本。利用数据模型综合分析各门店经销、自营商品历史销量、促销影响、季节趋势等多维数据
，生成智能补货建议，将库存周转管理从“凭经验”升级为“靠数据”，减少资金占用与货品损耗。同时，
通过部署一体化门店管理系统移动盘点等自动化功能让基础员工有更多时间用于顾客专业服务与销售，优化
整体人效。利用数字化工具让前端业务执行与后端管理决策同步提速，实现公司全域提效，加速经营决策。
通过移动化服务突破空间限制，用移动设备完成商品查询、搭配推荐、移动开单与支付，将服务贯穿于整个
体验过程，显著缩短交易耗时，提升顾客体验和满意度。基于云端一体化平台，实时查看所有门店经营数据
。即时察觉热销或滞销，并迅速做出调拨、促销或营销响应，显著缩短决策周期，实现门店到集团全域提效
敏捷决策，牢牢抓住市场脉动。从“记录交易”升级为“运营会员”，把普通顾客转化为高忠诚度、高复购
率的品牌资产。构建统一的全渠道会员大体系，通过数字化方案整合全渠道数据，将线下POS、小程序、企
微消费与互动数据整合，生成动态会员画像，从而支撑自动化、个性化的精准触达，有效挖掘单客价值和创
造新消费场景，实现库存效率与销售规模的双重提升驱动客单价与复购率。
4、持续组织架构内部流程调整优化，实现战略落地、权责重构、流程再造、治理升级
公司立足政策导向与发展实践，系统剖析转型改革背景、内在逻辑与核心定位，拆解价值创造型总部的
建设要点，立足集团整体战略，以市场化赋能、协同化运作、价值化导向为核心，进一步厘清集团总部定位
，通过组织瘦身健体，推动资源向关键领域集中。从“管资产”向“管资本”转变，集团总部从“操作型管
控”向“战略型+价值型管控”转型，深化制度改革，实现战略落地、权责重构、流程再造、治理升级，同
步完善核心职能，更好地引领和支持子公司发展。集团总部重点强化战略规划、资本运作、风险防控、资源
配置四大核心功能，将经营性权力下沉。打破按职能切分的“竖井”，建立以价值链为核心的流程性组织。
打造敏捷高效的“扁平化”架构，设立跨部门的流程控制，对端到端的业务结果负责，压缩消除隐形层级，
缩短决策链条。明确各子公司的主体责任与集团公司的监管责任，划定子分公司不可触碰红线，红线之外充
分授权，落实“合伙人”激励措施，赋予一线团队更大的人财物支配权，项目运作主动权。确保子分公司拥
有更多的自主经营决策权、管理层成员选聘权、业绩考核权及薪酬分配权，借助数字化手段扩大中层管理者
的管理幅度。结合公司实际，重构前中后台逻辑，确保组织结构与运行机制联动，实现同频共振，以组织优
化推进市场化机制落地。构建“前端敏捷、中端强大、后端稳健”的协同生态。业务端面向客户与市场，组
建灵活多变的作战单元，强调快速响应与作战能力。赋能端将通用的技术、数据、供应链、财务、人力资源
等服务沉淀为“能力中心”，发挥其“复用”和“赋能”的核心价值，避免重复造车，降低边际成本。保障
端聚焦合规、风控、战略等底线职能，提供稳定的制度环境与资源保障，确保行稳致远。基于新的组织架构
重新进行岗位价值评估，建立以岗位价值、个人能力、业绩贡献为导向的薪酬体系。推行组织架构单元经理
层成员任期制和契约化管理，将组织目标层层分解至最小单元，推动全员营销。数字技术驱动重塑组织形态
，大力推进财务共享、人资资源共享、IT共享、采购共享等中心建设，将分散在各子公司的事务性工作集中
处理，实现规模效应与标准化管控。通过深度的组织变革，打造目标坚定、战略清晰、架构扁平、机制灵活
、数字智能的现代化生命体，真正成为具备核心竞争力的一流企业，在高质量发展的道路上行稳致远，肩负
起企业使命与社会担当。
5、人才管理转向经营思维，实现战略人资管理和人才赋能转变，打造核心竞争力
在当前经济形势下，企业人才管理需从“管控思维”转向“经营思维”，在控制成本的同时，通过敏捷
化、差异化和人性化策略提升组织韧性。构建一套体系完备、流程顺畅、与公司发展战略深度融合、能有效
激发组织活力与员工潜能的人力资源管理体系，实现从传统“人事管理”向“战略人力资源管理”和“人才
赋能”的转变，打造公司的核心竞争力。以员工成长驱动业务增长，以文化认同对冲外部不确定性，以技术
赋能实现管理升级，提升持续进化的能力。公司将推进全公司协同模式，让人才发展成为全组织的共同责任
，基于公司核心价值观和岗位胜任力高效吸引、精准识别、科学配置。集团组织层面明确覆盖广、专业深、
潜力高、成长速的人才标准，HR深入业务部门，精准对接业务人才需求，业务部门负责人作为人才培养第一
责任人，参与培训方案设计与效果评估，确保培养内容与实际工作强相关。打造全周期、分层级的培养体系
，从入职到晋升、从本部到外阜的全职业周期，每个模块都紧扣“实战落地”，既有标准化流程，又有个性
化路径，确保不同层级、不同岗位的员工都能获得精准赋能。技术驱动员工适配性提升，打破线下集训的时
空限制，将学习场景融入日常工作，大幅提升培训的灵活性与适配性，既降低企业人才培育的时间与人力成
本，也让员工的成长路径更贴合岗位实际需求。持续完善“知识共享平台”，定期组织“跨界学习”，鼓励
跨部门经验沉淀。建立培训资源全域共享机制，涵盖知识库、微课、直播培训全场景学习生态，集团提供课
程、讲师、导师、平台学习资源，保障职业发展全流程的学习与发展需求。推行“带教+实践”模式，通过
数字化平台结合实操训练、模拟场景演练等工具，快速掌握核心技能，加速角色转换、专业沉淀和岗位历练
。定期沟通会及时了解新员工诉求，参与内部竞聘等提供快速晋升通道，纳入核心人才储备库，形成“培训
-实践-激励”闭环。构建技术与管理双序列发展通道，让不同特质的人才都能找到清晰的成长方向，实现个
人价值与企业发展的同频。聚焦科技创新人才培养，强化核心技术竞争力。搭建学分制培养模式，精准匹配
员工能力提升需求，通过“课程学习+课题辅导”创新训练，如针对自营业务管理体系的复杂繁琐性，提高
精细化运营、专业营销、商品全周期管理，促进中高层技术人才思维与创新能力提升。聚焦“领导力+实战
能力”双提升，形成覆盖基层、中层、高层的全层级培养体系。通过开展关键管理场景，提升团队管理适应
力与效能，激发团队活力，推动管理能力升级，系统学习企业管理理论和商业模式，提升中高层管理者战略
思维和领导力，为公司储备未来高潜人才。建立干部能力素质模型和管理者继任者计划，从“组织原则、业
务能力、培养下属、性格特质”维度选拔干部，确保管理人才的胜任力。从核心人才中选拔高潜力者，通过
“导师带教+轮岗历练+项目操盘”方式，提前储备管理梯队，确保管理岗位人才供给稳定。完善内训师管理
与激励制度，通过实战案例与培养课件开发者导师平台，提升带教效率，推动知识与技能的沉淀与传承。
6、锚定目标、精准施策，推动安全生产工作提质增效
公司始终坚持“生命至上、安全第一”的原则，以高度的责任感和使命感，以风险管理为核心，以科技
创新为驱动，以责任落实为保障，全力构建现代化安全管理体系，核心目标是以集团“零事故、零伤亡、零
隐患、零火灾、零泄漏”与“全管理达标、安全设施达标、安全培训达标、安全操作达标、应急处置达标”
为核心指引，全面实现隐患排查整改率100%、设备设施完好率100%、员工安全培训覆盖率100%，坚决守住零
事故底线，确保各项安全指标全面优于集团标准，打造区域安全管理标杆，推动安全建设实现新突破，为公
司高质量发展提供坚实安全保障。围绕这一目标，以安全生产治本攻坚行动为总抓手，聚焦重点领域、精准
施策、靶向发力，创造安全健康的经营环境，为公司可持续发展贡献力量。持续完善安全管理制度体系，对
现有安全生产规章制度进行全面梳理、评审，依据新规进一步细化完善，打造完整覆盖风险识别、隐患排查
、应急处置全流程的闭环管理体系。完善各级安全生产管理体系架构。全力构建并持续推进五级安全责任体
系，自上而下逐级明确并压实各层级、各岗位的安全责任，实现安全管理全方位、无盲区，全面提升公司安
全管理效能。层层签订安全生产目标管理责任书，安全奖惩等与安全责任人考核结果挂钩，加大安全目标、
安全事故的考核力度；加大主要领导、责任区领导、安全员的考核力度；加大违规违章的治理力度，严格执
行安全生产管理制度。形成统一领导、全面负责、员工广泛参与共同责任网络，做到领导强化，任务细化，
措施硬化，工作深化，促进各级安全生产责任的落实。不断创新丰富安全评价方法和内容，建立全员、全方
位、全过程的科学评价机制，把基础管理、作业现场、体系运行、安全文化建设、教育培训、创新管理、危
险源辨识等作为安全评价的内容，提高安全评价的系统性和有效性。注重综合性应急演练和专项应急演练，
涵盖火灾、电梯、电力、反恐、异常情绪顾客、地震、紧急救援等常见事故类型全员教育培训，尤其各部门
负责人、安全管理人员、特种作业人员等安全管理知识、安全操作规程、安全操作技能和特种作业操作等方
面的培训教育，积极开展安全管理人员取证、特种操作人员职业技能鉴定、安全知识学习、安全技能教育等
一系列培训工作，为员工开辟学知识、长技能的渠道。对各部门专业管理进行监督、指导、检查和考核，做
到双基管理支撑有力，综合监管保障有为，为安全生产提供强有力的专业保证。严格监督检查，落实管理责
任，重点对卖场电器、机械设备、消控设备等方面组织专业人员进行检查确认。对查出的隐患及时通知进行
整改，并跟踪隐患整改落实情况，关键人员重点管理、重点培训、重点教育。努力实现从集中开展安全生产
专项整治向规范化、制度化、经常化管理转变，从事后查处向强化基础转变，从被动防范向管住源头转变，
从以控制事故为主向全面做好职业安全工作转变，全覆盖、长周期的实现安全生产，为公司经营任务的顺利
完成奠定坚实的基础。
(四)可能面对的风险
1、宏观经济风险
我国经济发展新常态阶段下，经济发展从高速增长转为中高速增长，宏观经济出现持续放缓，加之近几
年受疫情影响的不确定因素，使得居民收入增长存在较大的压力和影响，以致消费者的消费结构调整和消费
支出下降，这将对公司的经营业绩增长产生不利影响。
公司将紧随国家政策引导，及时掌握国内经济形势，通过自身不断变革升级，充分发挥实体经济优势，
以降低宏观经济风险对公司发展的负面影响。
2、市场竞争风险
近年来，西部经济快速发展，消费规模不断增长，在本地零售企业加快网点布局的同时，区域外主要零
售企业也陆续进驻。随着国内外同行业竞争对手的扩张、网络购物及其他商业业态的进驻发展，公司将面临
更加广泛和激烈的竞争。若公司不能够有效应对市场竞争，将会对公司的经营业绩形成不利影响。
公司根据各区域特点对已开门店进行精准管理，实行差异化经营，不断提升自身经营实力及盈利能力；
再通过稳健开店强化区域优势，持续扩大公司区域竞争优势，以应对来自于各方的竞争和挑战。
3、经营管理风险
目前，公司主要经营区域分布在甘、青、宁地区，存在单一门店依赖及经营地域相对集中风险，以及受
宏观经济增速放缓、零售行业竞争加剧等因素影响，公司整体业绩下降的风险；租赁物业到期无法续租或瑕
疵租赁门店出现限制租赁问题时，公司持续经营将会产生一定风险；优质新店资源的稀缺性，使得公司发展
中是否能够获取位置优越的新店并达到既定的目标市场定位越来越困难，带来较大的经营风险；随着公司的
发展，对员工的需求持续增加，尽管公司十分注重管理人才及核心业务骨干的培养，但仍面临着因员工大量
流失和管理人员不足等问题，将会对公司正常经营形成一定的不利影响；若公司不能及时对现有信息技术系
统进行更新改造或引入新的信息技术系统，将会出现信息技术系统功能不能满足公司经营和管理需求的风险
。
4、数据安全风险
近年来人工智能应用取得巨大突破并开始在零售行业广泛应用，包括商品数字化、会员运营、智能客服
、商品知识库、图像处理、营销等方面。利用AI进行会员运营、营销设计，实现文案、设计、个性化营销内
容实时生产，模块化生文等。从中我们看到了人工智能在零售行业的广泛前景。随着数字化的发展，数据作
为核心生产要素成为了基础战略资源，数据安全的基础保障作用也日益凸显。零售企业数据规模庞大，涉及
消费者、交易、商品多方面。随着消费者法律意识提升，国家监管机制不断完善，对数据的采集、存储、使
用等处理行为提出了很高的要求。而零售企业的数据治理理念和架构又相对传统，形成了数据使用高要求和
治理低水平间的矛盾，甚至可能会上升到行政处罚甚至司法层面的问题。
公司通过强化内部控制，提高经营管理效率，在变革升级中探索零售模式创新，努力贴近消费潮流，提
高顾客的购物体验；使用公众移动信息平台结合会员大数据，进行精准营销；加大管理人才和核心业务骨干
的培养与激励，通过一系列措施，积极应对可能发生的经营管理风险。
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